跨文化管理成功与失败

来源:用户上传      作者: 张　鹏

　　合资企业是当今世界上最为活跃、最为盛行的一种国际经济合作形式。美国著名管理学家彼得・德鲁克认为“这是在各种经营方式中困难最多、经营要求最为复杂，也最不容易被理解的一种方式”。从表面形式看，中外合资企业是各方资本、技术、人员、劳动的组合，而其深层次的内涵则是中外文化的交汇、碰撞与融合。由于不同的文化直接影响企业决策和员工行为，因此跨文化管理已成为关系到合资企业的经营成败的重要因素，并越来
　　越受关注。
　　
　　一、跨文化管理的含义
　　
　　所谓跨文化管理又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的文、物、事的管理。也就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。
　　
　　二、广州标致案例
　　
　　（一）案例背景。广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2，000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。
　　（二）广州标致合资双方文化差异
　　1、目标期望差异。法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中方的主要经营目标则是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区的工业发展，所以推进国产化进程是工作的重点。合资双方在指导思想和目标期望上的差异，导致双方在决策行为、工作重点、工作方式上出现分歧。
　　2、制度文化差异。广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式，管理组织采用直线职能制，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用了法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了它在全球20多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。法国人工作严谨，要求员工丝毫不差地遵守各项规章制度，100%达到标准。但中方员工由于长期在一种缺乏就业竞争的环境下工作和生活，对规章制度的执行不够严格，而且受人员素质及机器设备先进性影响，有些工作难以完全达到有关标准。
　　3、广州标致跨文化管理分析和启示
　　（1）没有协调或统一各方的投资目标。中外合资企业中投资各方目标期望的差异是普遍存在的，问题在于投资各方在合作中能否不断磋商、协调，在争利－让利的过程中使各自的目标期望达到一致。广州标致的问题就在于双方在合作初期就出现投资目标的差异，在合作过程中又没有致力于协调或取得一致，导致双方在工作上出现了难以协调的意见分歧。
　　（2）没有形成共同的价值观念。共同的价值观是合资双方统一的、全体成员共享的价值观，它可以指导和促使企业的全体员工为实现企业目标共同努力。广州标致的管理层没有足够重视双方文化的冲突，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致的企业精神，更没有运用各种方式将企业精神灌输给员工，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。
　　从案例中我们可以看到，中外合资企业跨文化管理的核心是成功地实现中外文化的融合，建立一种新的管理模式。表明浅层次的文化融合是比较容易实现的，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。深层次的文化融合对企业的发展具有长久的影响力，企业更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。
　　
　　三、合肥利华案例
　　
　　（一）案例背景。合肥利华洗涤剂有限公司原为合肥日用化工总厂，1996年合肥日用化工总厂与联合利华（中国）有限公司共同组建中外合资企业合肥利华洗涤剂有限公司，这也是联合利华在中国的第三个洗涤剂公司。1999年合肥利华顺利转为独资企业，随即成为联合利华知名品牌洗涤剂“奥妙”在华的生产基地。从国营到合资，进而由外商独资，在短短的几年里，企业所有制发生根本的改变，不同文化之间的碰撞也诱发出种种冲突。外资管理层在企业中首先推行任人唯贤的人事制度。人员聘用面向社会公开招聘，同时引入现代环境意识，营造新的企业文化，为企业的稳步发展奠定了坚实的基础。作为国际跨国公司的一部分，合肥利华严格按照国际通行的标准进行经营和管理，不断提高员工的环境和质量意识，为企业带来了显著的效益。2000年公司生产和销售9.7万吨洗衣粉，实现利税5.6亿元。
　　（二）合肥利华有效实现跨文化管理
　　1、改革人事制度，创建学习型组织。合肥利华实行独资化管理后根据精简机构、优胜劣汰的原则，对原公司进行了两次大规模的裁员，减少不必要的环节、裁减多余的人员，从而使企业机构设置合理，人员精干。例如，将仓库和运输部门撤销，把原材料直接送入生产车间，节省人力、物力和财力。与此同时，根据企业需要公开向社会招聘员工。对于公司原来的职工实行择优录用，竞争上岗。面对新的人事制度，员工感受到危机和压力，并产生竞争意识和学习的驱动力。企业员工认真学习、主动学习蔚然成风。
　　2、树立绿色意识，走可持续发展道路。合肥利华合资前，是多年生产经营洗衣粉的企业，但一直没有污水处理设施。企业实行合资后，外方的环境保护提出了要求，并在污水处理方面注入资金，加大投入，以满足环保要求。独资以后，合肥利华成立了SHE部门（Safety安全保障，Hygiene of occupation职业卫生，Environmental protection环境保护），专门负责企业发展中的环境、劳保及健康问题。合肥利华公司十分重视减少产品在各个环节对环境的不良影响，2002年初公司作出新规定，所有工业废弃物，如地脚粉（掉在地下的脏洗衣粉）、塑料袋等，必须委托上海一家专业化学废弃物处理公司处理。最初，公司里的员工对此表示非常的不理解，因为以前地脚粉都是卖给个体户，由他们再卖给需要进行大规模清洗的浴池等行业使用，废塑料袋则是卖给一些小型塑料袋厂进行回收处理。这样，工业废弃物的再利用也能给公司带来一笔可观的收入。而现在，公司反而要为此付出大笔额外的开支，包括运输费、处理费等。在这种情况下，公司加强对员工的培训，增强环保意识。这不仅使广大员工对公司的环保政策产生认同，同时在公众眼里为企业树立了良好的形象。
　　3、娱乐交谊活动。公司会在一些盛大的节日前举办各种活动，称作沟通会，包括聚餐、做游戏、摸奖、表演节目，等等。上下级以平等的身份相互沟通，共同娱乐庆祝节目，也丰富了大家的文化生活，使员工之间关系融洽，增进了解，进而增强了企业的凝聚力。
　　中西方文化差异是客观存在的，这种差异的淡化必须建立在互相理解、尊重传统的基础之上。如果不经过经常性的文化交流和思想沟通，这种差异带来的文化冲突是难以消除的。企业内部的文化交流，例如各种宣传活动、信息发布交流活动、文体活动、节日聚会等，都有助于加强企业员工之间的沟通，有利于疏导员工的内心冲突，尽可能地鼓励所有员工积极参与。实践表明，通过这些活动可以有效地避免员工个人行为、个人利益和公司利益的矛盾。
　　合肥利华依靠当地员工，施以符合商业道德的规章制度管理，并给以适当的培训，使员工接受全球最新的管理知识和文化知识，员工再经过自我消化，形成具有中西文化的思维方式和知识，然后自觉运用到生产和研究开发上，根据当地消费者的需要，开发出融合中西文化的产品，为公司带来巨大的利益，公司又可以回报给员工和社会。这样，便形成了良性循环。
　　从广州标致和合肥利华的案例可以看出，在跨国公司里，因为存在多元文化，不可避免地会产生文化差异和冲突。追求公司的成功，就必须求同存异，互相理解，减少摩擦，达到不同文化的融合。跨文化沟通融合的正确思路和途径是：承认并利用文化差异，使员工形成认同感和压力感，并以符合道德的规章制度来维护企业文化。要消除不同文化所产生的思维方式的差异，还需要加强培训，并结合一些娱乐交谊活动，使员工了解组织文化，相互沟通增进融合。跨文化沟通融合是一个系统工程，需要各方面协调运作，方见成效。

转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-412144.htm