创新培训管理　提升经济效益

来源:用户上传      作者: 彭乃利

　　企业培训工作作为人力资源管理的核心内容，直接影响到企业以及员工个人的近期及长远发展。随着市场竞争日益激烈，技术的迅猛变革以及提高生产的迫切要求，企业及员工个人对学习、教育培训的需求日益迫切。管理实践表明，培训已逐步演变为企业战略实施的重要环节，成为企业取得成功的关键举措。然而，就供销社企业培训现状看，还普遍存在着“人员素质低、凝聚力差――拼物质资本竞争――亏损――员工士气低落――人力资本继续贬值……”这样一个恶性循环链。那么，怎样抓住培训这个牛鼻子，提高员工素质，提升管理效率？笔者认为应从以下方面做出努力。
　　
　　一、创新培训理念，引领培训方向
　　
　　培训的目的，在于转变理念、拓展技能，而在理念、知识、技能三者之中理念处于主导地位。因而，创新理念是培训工作的首要任务。随着新经济时代的到来和供销社企业的现代化建设要求，树立全新的培训理念是创新培训管理的首要课题。
　　（一）树立培训投资理念。马克思的《资本论》告诉我们，人力资源是最具生产力的资源，是资本增值的源泉。人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因就是经营者素质的欠缺，他们虽然认识到自身人力资本正在不断退化贬值，但只是一味地在产权问题上转圈圈，到头来陷入人力资本贬值――企业亏损的恶性循环。其实，培训并不一定需要很多资本投入，关键看领导是否重视，是否把培训当作一项投资回报率最大的投资来抓。美国权威机构检测表明，培训的投资回报率一般在33%左右。摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训，调查表明，摩托罗拉每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。成功企业的管理实践表明，企业培训作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和最佳方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。
　　（二）树立培训双赢理念。有效的企业培训，可以为企业和员工带来双赢利益。对企业来讲，有四大好处：一是培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。充分的培训在提高员工技能的同时，提高了员工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的了解，从而为企业创造出更多的效益。二是培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。在以价值观为核心的企业文化中，企业管理人员和员工不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识，从而培养大家的敬业精神、革新精神和社会责任感，形成上上下下学习、创造的良好氛围。三是培训能提高员工综合素质，提高生产效益和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。四是适应市场变化，增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永续经营的生命力。美国的一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是5:5，即“人力资本”和硬件投资各占50%。在同样的设备条件下，增加“人本”投资，可达到投1产8的投入产出比。事实证明，人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发出一流的产品，创造一流的业绩，企业就可以在市场竞争中立于不败之地。对员工个人来讲，培训同样有四大好处，即有利于增强就业能力，有利于得到收入以外的报酬，有利于获得较高收入的机会，有利于增强职业的稳定性。因此，培训作为企业和员工个人双赢的举措，是企业走向成功的明智选择。
　　（三）树立培训战略理念。培训虽然是人力资源管理的一部分，但在培育和加强企业竞争力过程中扮演了核心角色，并逐渐演变为企业战略实施的重要环节。纵观时代经济发展，不难看到，20世纪六十年代是生产管理时代，七十年代是营销管理时代，八十年代是资本运作时代，九十年代至今是人力资源管理时代。众多企业为了能做大做强，纷纷提出“以人为本，实现双赢”的口号，把人力资源管理从战术层面提升到一个战略层面，使人力资源工作者成为企业的战略伙伴、改革的推动者、企业培训师、管理专家。企业的员工不再仅仅视为企业的成本，而是作为一种重要的资源来看待。因此，培训管理是一个涉及决策、组织、领导、控制的管理过程的全程、全方位管理，并且培训工作本身也成为一个严密、系统的管理过程。
　　
　　二、创新培训规划，服务企业发展
　　
　　企业培训既不是简单地灌输知识，培训技能，又区别于职业教育，它带有更多的全局性、系统性、实践性和操作性。因此，培训规划的制定必须服务企业发展大局。
　　（一）培训方向与企业的发展方向、规划相结合。企业培训规划主要是依据企业发展规划而拟定，为实现企业发展目标做好人才保证工作，否则，简单化的培训或游离于企业战略目标之外的培训，是不符合企业发展的战略要求的。
　　（二）培训目标与企业内外部资源相结合。企业培训目标可划分为技能型培训和思维开发型培训。工作流程、生产技能等技能性方面的培训可主要依靠内部资源进行培训，以传、帮、带为主要形式，通过反复练习来达到理想的培训效果。思维开发型培训，如理念、思路的培训项目需要借助外部资源，如咨询顾问公司来进行。
　　（三）培训形式与企业经营情况相结合。一是与企业的发展实力、经济基础相结合，量力而行，实力强可全员培训、普及培训；实力弱可实行部分关键岗位培训、重点培训。二是与企业经营生产任务相结合，以最短时间、最小规模甚至不影响企业生产经营任务而顺利完成为前提开展培训工作。如采取人员轮换培训、安排生产空闲时间培训等。培训形式可多种多样，有脱产、半脱产，有短期、长期，有面授、函授、自修，有公费、自费，还有因特网、电视等远程教育等。可根据企业对知识、技能的需求量、缓急程度及培训的内容、人员、时间、地点、施训单位等选择不同的方式和类型。
　　（四）培训进程与企业人才队伍建设和员工个人生涯设计相结合。一是结合企业人力资源的有效利用、人才结构及变化趋势，有的放矢地开展培训工作，通过培训的调节功能达到“使人适事”的目的。二是结合企业的人才培养工作，通过培训，培养、挖掘企业潜在的优秀人才。三是结合人才引进和员工个人职业生涯设计，在引进过程中以员工品德素质为主，技能培训为辅；在培训过程中，以技能培训为主，同时注重员工品德素质的培训，使员工的素质与企业文化相符，以使员工德才兼备，从而帮助员工实现个人职业计划。
　　
　　三、创新培训机制，提升管理效率
　　
　　企业培训是一个系统工程，培训的作用是保证组织整体的协调平衡发展，这也就是为什么过去常常采取的“大跃进”式培训往往徒劳无益的原因。最有效的培训是渐进式的，是在先进的培训理念和科学合理的培训规划指导下，依托整合的组织平台和制度体系，扎实有效地开展培训活动。
　　（一）创新载体，构建培训组织平台。一是“首脑”培训，培训“首脑”。传统的由人力资源部门包办的培训，至少有以下缺点：一是培训与日常管理脱节，培训不能服务管理、开发管理，有时与某些部门的管理相悖；二是培训内容笼统，单一，实践性、操作性差；三是培训责任不明确，效果差、效率低。这些缺点的存在，根本原因在于培训的责任，首先在于直线经理，而不是培训部门的“专利”。各级经理培训有直接的责任，具体流程应是由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训要求，由经理审定所属员工填报的计划并决定取舍，由经理评估所属员工经培训后技能水平，经理每年1～2次与员工面对面地讨论其优缺点，并确定其下一年的培训方案。在一些企业中，公司各级经理就是教员，他们在备课中要整理自己以前受培训的笔记，加上自己的实践和更加深入的理解，从而理清思路，并把这些内容应用到新的经营中去，这对自己是一个很大的提高，同时，由各位教员写出的各门教材汇总起来就形成公司的标准化文件。培训既是培养的过程，又成为贯彻标准化文件的过程，进而成为企业管理工作的一个有效手段。其次对各级经理培训的“金字塔”系统的建设和强化也是十分必要的，否则，培训则难以为继，经理素质也难以提高，培训工作的“牛鼻子”效应就会丧失。只有“首脑”培训，培训“首脑”，才能使管理者认识到培训的重要性、指导性、前瞻性、实效性，既重视培训组织实施，又能及时地跟踪、考核和调整，培训才能不走形式，形成培训的制度化、流程化。

　　（二）创新职能，介入管理。培训职能部门的传统职能是“包打培训天下”，但与责任脱节，实际上也不可能与责任密切结合。新形势下培训部门的职能定位应是把自己的队伍建设成为专家型队伍，成为决策层的顾问，同时影响决策者大力推进项目。因此，培训部门一方面必须掌握企业的经营情况、发展战略、公司文化与竞争态势，并且利用各个层面上的不同沟通，了解企业中各级各类人员的关注点和发展要求，从而准确地把握并在一定程度上引导培训需求；另一方面培训管理人员又必须具备培训的专业素质，了解培训的规律以及培训的最新理念和技术，熟知培训市场动态，具有设计课程的专业能力和准确审视培训资源的专业眼光并能做出有效评估。
　　（三）创新功能，构建培训策源地。1955年通用电器公司建立了“克劳顿维尔学院”，从而开创了企业创办企业大学的先河。在我国，继1993年摩托罗拉中国区大学成立后，西门子管理学院、爱立信中国学院、联想大学、海尔大学相继成立。这些企业大学作为企业常设的员工培训基地，在知识经济条件下，为提高员工素质、学习成绩，打造学习型企业做出了巨大贡献。供销社企业培训工作有着较长的优良传统。“供销学校”、“供销职工大学”、“供销合作社干部学校”为供销社系统企业培养大批的管理者和专业技术人才。但在市场经济、知识经济的复杂条件下，这些学校的功能不再适应企业生存发展的需要，除培训专业技术人才和管理人才外，还应创新功能，设立论坛，开发思维；创办擂台，培训技能，发掘尖子人才；创新组织，造就一支集理论与实践于一身的培训专家队伍，等等。通过创新学校功能，把其建设成为学习的熔炉，新思想、新思维交流、开发、传播中心，供销社企业文化的领导中心，从而引领供销合作社事业的不断发展。
　　（四）创新培训内容，提高培训实效
　　一是不同企业、企业发展的不同时期各有不同的培训内容。根据木桶整体效应理论，企业培训的重点应是找出并加长“最短的木板”。加长办法：（1）“长板”带动，即充分发挥企业中“长板”部门或“长板”员工的标杆作用，建立一个通过“长、短板”之间的交流与合作机制，带领企业里的“短板”部门和“短板”员工进行提升。但切忌削长补短的做法，否则会打击企业中具有核心竞争力的因素，使企业出现“削足适履”的情况。（2）内部组合，变“短”为“长”。一个企业的员工，不可能在出生背景、受教育程度、经验、性格等方面完全相同，即企业中的“长、短板”是必然存在的。企业培训应最大限度地结合企业员工的这些因素，让企业中的每个人结合自己的教育背景、经验、性格特征，做自己最擅长做的事，这样才能把那些“短板”变成“长板”，以取得人力资源的最大效用。（4）借助外力，加长“短板”，即引进培训，加长企业员工中最欠缺的内容。另外，企业员工培训，除岗位知识和技能的培训外，职业化素质的养成包括核心价值观在内的文化素养是不可或缺的，因为一个木桶的长板即使再长，如果带有蛀虫眼，也不会给木桶带来整体效应的。总之，培训内容的计划或设计，必须遵循木桶整体效应规律，以提高企业核心竞争力为目标来进行培训。
　　二是企业培训制度的创新必须与激励制度、绩效管理制度和招聘制度相结合。人力资源管理涵括组织建设、文化建设和系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的系统，具体体现在两个方面：一是人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的、普适性的技术分析过程，即人力资源平台。它通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪金福利等子系统就建立在此平台上。二是操作系统是连贯一体的。如人才保留不仅是薪金待遇和发展机会问题，在员工招聘和培训时就应加以考虑。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。因此，创新培训制度必须跳出培训圈子，在人力资源观的指导下，战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理，理顺培训与招聘、绩效管理、激励制度等方面的关系，树立正确的人力资源观和科学培训观，才能建立科学、有效的人力资源系统。

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