企业预算管理的常见问题及对策
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作者: 宋民生
摘要: 归纳出预算流于形式、预算编制脱离企业内外部环境、预算编制技术失范、预算控制失当和预算遭随意调整等企业预算管理中存在的主要问题，分析了问题的成因，提出了解决问题的对策。
关键词: 预算管理 问题 对策
预算管理是企业在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运作所作的具体安排。它是以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段期间内的全部经营活动计划，是企业内部管理控制的一种主要方法，也是企业实现内部资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。预算管理有助于企业控制开支，并预测企业的现金流量，从而有效带动企业管理水平的提升。预算管理作为企业管理的一种重要手段，在越来越多的企业中得到运用。由于多种因素的影响，企业预算管理也存在许多问题，本文将对企业预算管理中的一些常见问题进行归纳，寻找产生这些问题的原因并提出解决这些问题的对策。
一、预算流于形式
企业预算管理的目的之一是实现对支出的合理控制，然而由于预算工作管理不到位，企业预算常常流于形式，如预算缺乏专人管理或得不到切实执行、对预算超支现象缺少分析和评价、缺少有针对性的预算纠偏措施等。企业预算流于形式，未能发挥其应有的功能，也就难以达到实现控制支出的目的。造成预算流于形式的主要原因有以下几个方面：
一是认识上的偏差。很多企业都存在这样一种观念，认为预算是财务部门的工作，其他部门只起配合作用。这种对预算的错误认识直接导致企业内部不重视预算，进而不深入执行预算，导致预算管理流产。二是预算与考评相脱节。相当多的企业缺乏相应的预算考核制度，没有对预算的执行结果进行考评和奖惩，超支和结余一个样，造成企业预算的编制与执行相脱离。由于预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，从而使各部门对预算管理失去积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算失去控制力，变得毫无意义，流于形式。三是缺乏专门的预算管理部门。有的企业将预算管理全部交给财务部门负责，由于财务部门权力有限，无法处理好各部门之间的利益关系，对于预算管理中的许多问题无法解决，最后导致预算流于形式。
要使预算真正起到其应有的作用，不流于形式，可采取以下对策：
首先，企业的高层领导要重视和参与预算。预算与企业的战略相关，涉及内部各个单位和部门，是关系企业全局的大事，因此需要高层领导的重视和参与，这样才能使各个单位和员工重视预算，调动企业实施预算的积极性。
其次，预算管理需要全员参与。预算管理涉及企业各个部门、各个层次的人员，因此，需要企业内部各部门和全体员工共同参与。
第三，设立预算管理委员会专门负责预算管理。预算管理需要专门的组织管理体系，企业可以设置预算管理委员会来负责预算管理活动。预算管理委员会要由高层领导直接负责，由各部门负责人组成。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门达成一致。它的工作重点是编制预算指标、业绩评价和建立激励机制三个方面。预算必须经过预算委员会的论证审批，否则不能接受。
最后，建立预算考评体系。企业必须建立严格的预算考评体系，包括考评主体、考评目标、考评指标、考评客体、约束和激励等。科学的考评体系能够引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作。在预算考评中还要注意，考评应对责任中心、经理人员和员工分别考评和激励。考评和激励时应当正确区分个人的绩效与集体的绩效。
二、预算编制脱离企业内外部环境
（一）预算编制脱离企业发展战略
预算是对企业长期发展战略的细化，是落实企业发展战略的有效手段，预算必须充分体现企业的战略目标。部分企业在制定预算时，未充分考虑企业的发展战略，忽视了预算管理应服务于企业发展战略的原则，导致预算与企业发展战略脱节。在缺乏企业战略的环境下实施预算管理，就会导致企业重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应。由于各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。因此，企业在制定预算目标之前，必须首先进行战略分析，了解企业当前的战略目标、战略计划及当前所处的战略发展阶段，然后将企业的战略目标通过预算细化和分解，这样才能将预算目标和企业战略互相衔接。
（二）预算编制脱离企业外部环境
有些企业在制定预算时，仅仅从企业自身的情况出发，也就是采用增量预算的方法只在上年的基础上对预算做一定比例的增减，而没有考虑企业外部环境，如行业平均水平、行业先进水平，主要竞争对手的水平等。这就会使企业只关注于自身的变化，达不到行业的先进水平或平均水平，有可能扩大企业与同行业之间的差距。企业在制定预算目标时，要坚持内部标准和外部标准相结合的原则，尤其不能忽视外部标准。从外部建立标准，使预算目标与竞争对手或行业先进水平比较，以消除内部标准的低效。
三、预算编制技术失范
（一）只有金额标准，没有数量标准
很多企业在制定预算时，所有项目均只制定金额标准，未制定数量标准。预算原则上依据金额进行管理，但对一些项目如原材料消耗，除进行金额管理外，从数量方面也要进行管理，所以对于这类项目不但要制定金额标准，也要制定数量标准。
（二）预算编制过程中缺乏协调
有些企业在编制预算过程中，直接由高层确定预算目标，然后将目标分解至各预算单位，要求各预算单位逐级下达执行。由于缺乏与各单位沟通协调，造成各部门在执行过程中对预算的抵触情绪，严重影响了预算的效果。预算的编制过程应是一个上下不断沟通协调的过程，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于发挥下属部门的积极性，提高预算编制的效率。因此，企业在编制预算时，必须与下属部门反复沟通，最终确定预算。
（三）预算编制方法不恰当
1、多数企业只采用增量预算，未采用零基预算
我国企业编制预算时，使用增量预算的为数很多。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估。如果企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在企业及其各部门的活动变化较大时，用增量预算方法编制预算，会使预算指标缺乏客观性，造成企业安于现状，资源浪费。
企业在编制预算时，采用零基预算和增量预算相结合的方法，就可以避免上述问题。企业平时可采用增量预算的编制方法，每隔几年采用零基预算对所有预算均以零为出发点重编预算，这样既能使预算适应变化的环境，又能节约人力、物力和财力。
2、预算编制缺乏弹性
有些企业在编制预算时，不区分成本费用的性质，对所有性质的成本费用都采用固定预算方法，造成预算适应性差，预算管理效果不理想。企业在编预算时，需要对成本费用的性质进行分析，对于办公室租金、水电等相对固定的费用，由于不随业务量的变动而变动，采用固定预算编制方法。对于诸如原材料、销售人员差旅费等与业务量直接相关的成本费用，宜采用弹性预算的编制方法。
四、预算控制失当与预算随意调整
很多企业都是在预算执行期结束后才进行总结、分析原因并采取纠正措施，没有进行事前监控和事中监控。预算监控要坚持事前监控、事中监控和事后监控相结合的方法。为了能够随时掌握和控制整个企业预算执行的情况，就需要进行事中监控，及时有效地了解预算执行的进展情况，并根据反馈的信息做出相应的决策，控制经济活动的实际情况脱离预算的差异，保证预算目标的实现。事前监控可以使责任预算主体在成本费用发生之前，进行控制，确保预算管理目标的实现。
在预算执行过程中，有些企业随意对预算进行调整，这样会使预算失去应有的控制支出的效力，预算的作用大打折扣。预算一经批准，在企业内部就具有“法律效力”，不得随意更改与调整。只有当预算编制基础发生重大变化，严重影响预算的执行时，才可按规定的程序申请进行调整。
预算管理是按照企业制定的发展战略，层层分解、下达给企业内部各个经济单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整、科学的体系。它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。预算管理不能生搬硬套、闭门造车，要分析企业所处的内外部环境，通过不断解决出现的各种问题，鼓励管理思想上的创新，才能构建一套科学、有效、符合企业自身发展的预算管理体系，并最终达到企业预算管理的最终目标。■
参考文献：
①韦德洪．高级财务管理[M]．立信出版社，2004年
②刘永中，金才兵．预算管理一点通[M]．广东经济出版社，2004年
③王璞．财务管理咨询实务[M]．中信出版社，2004年
（宋民生，1967年生，河南煤业化工集团高级会计师。研究方向：财务管理）
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