集团体制下的业务组合构建及其管控

来源:用户上传      作者: 冯雪敏 胡 豪 王一涛

　　一、理论探讨
　　企业集团最直接的优势体现在资源和能力的内部优化上,解决了单个企业在资源和能力积累上的不足。集团可通过合理调配子公司资源,实现整体能力的差异互补,实现整体的协调。集团各业务单元的高度资源共享与低成本之间高度关联,从而企业集团可以通过远远超过子公司自身承受度的、更大的投入和更高的战略强度来应对风险,并在更大的风险中获取更多的回报。并且,相对于单个公司来说,企业集团可通过低成本复制等方式,对旗下公司的结构进行设计和重构,实现其功能的优化,也就是形成能力的复制。最终,在半市场化的企业集团边界内,成员企业形成资源与能力的分层协作网络。
　　企业集团对资源和能力的优化效应反之也会促使企业集团走向业务的多元化。集团公司通过母合管理,将多个业务有效聚集在协作网络中,以实现集团的范围经济。研究已经证明有效开展组合管理的业务与最终绩效之间存在显著的正相关关系。但企业集团带来了业务组合上的挑战,虽然产品线数目的增多增强了企业集团生产和经营的综合化程度,但产品线的不同却会降低在最终用途、生产技术和销售渠道等方面的相互关联程度。特别是业务相似程度的考虑更直接关系到风险的可控幅度。企业集团需要恰当地组合旗下业务,因此也就面临业务组合决策的难题。
　　另外,业务组合要与组织架构匹配,企业集团才能够成功地创造价值。为了克服各下属企业因不同职能领域而造成离心,集团领导人必须实施良好的整合,最大限度的减少重叠与竞争。企业集团就需要在管控模式上进行选择,最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应,保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。但不同的管控模式效果有差异,比如研究表明以财务控制为主的管控倾向于注重短期目标,而基于战略控制的管控能够获得更有效的组织绩效。
　　中国企业集团的发展无论是对国有经济,还是民营经济,都有着重大的意义。如何总结和提炼出适合中国企业集团的业务组合和管控体系规律是指导实践所急需的。为此,以下将在哈药集团案例研究的基础上对此问题做出探索性的回答。
　　二、哈药集团的经验证据
　　自1997年开始,哈药集团开始了以业务组合和管控体系调整为主体的改革,进入了系统的企业集团建设阶段。
　　(一)哈药集团的业务组合模式
　　哈药集团首先确立围绕主业发展的根本原则,将企业集团的业务集中到制药上来,目标定位为融医药制造、贸易、科研于一体的领先制药集团。
　　哈药集团六大业务几乎涵盖了制药市场的所有主流产品范围。并且,按照利润率、收入情况、市场占有率和市场增长率四个方面进行分析,哈药集团既拥有市场控制性产品,如抗生素,市场主导性产品,如非处方药和保健食品、中药,也拥有长远增长性产品,如生物工程、动物疫苗及兽药。在覆盖整个制药市场领域的情况下,哈药集团的业务组合保证了哈药集团一方面可以尽可能地从所有的细分市场来源中获得企业发展所需要的资源,另一方面也具有能培养着眼未来人才的能力。
　　(二)哈药集团的集团管控
　　哈药集团选择了一种特殊的分权模式:集团通过授权的方式把经营权全部下放,下放制药企业最为关键的销售权;集团只负责资本运营和战略规划;集团进行整体的财务核算,职能集中在资本和发展战略,包括对各厂产品和市场的调控权。
　　最终,哈药集团构建了一个特色的业务组合和管控体系。哈药集团将六大业务分置在四个企业中,除哈药股份囊括了抗生素、非处方药及保健药、中药三大业务外,其余三个企业各自分工负责一个独立的业务领域。四个企业的排序从当前资源拥有量上看是依次降低的,但在长远的竞争能力培养上却逐次提升。而这种业务布局又得到了哈药集团专门管控体系的支持和配合,从而能够整体有效运作起来。
　　三、对比分析与讨论
　　2009伊始,全球制药业就爆出三大并购案。辉瑞并购惠氏;罗氏收购基因泰克;默克收购先灵葆雅。三大公司宣布,将继续保持被并购企业独立性而不会直接介入具体管理。
　　对比哈药集团和国外制药巨头的集团化实践,很多显著的差异令人深思。首先,与国外制药巨头专业化的业务领域布局不同,哈药集团的业务领域明显更宽泛,战线更长。其次,国外巨头的业务领域扩展主要通过并购,是外向型的,而哈药集团的发展还更多地是内部整合,是内向型的。第三,哈药集团对下属企业的管控明显更加操作化,而国外制药巨头的管控更偏战略性和宏观性,管控层次明显上移。
　　哈药集团与国外制药巨头的差异可以从资源和能力两个维度来分析。在资源基础上,哈药集团显然尚处在资源缺乏阶段,还没有积累足够以支撑哈药集团创新药品业务发展的资源。制药产业是一个高投入的产业,对资源的需求量巨大。要满足未来发展的需要,哈药集团就必须在现有能够带来资源回报的所有制药业务领域上开展经营,特别是要通过上市的两个股份有限公司带来资金,也就需要将目前优质的业务资产注入上市公司以提高资金募集能力。只有获得了足够的资源,哈药集团才可以在未来回报更加丰厚的创新药物和生物工程领域增加投入,赢得未来的竞争胜利。在关键能力上,哈药集团相比跨国制药巨头还欠缺创新药物的运作能力,也就不能在多个业务上进行能力的复制,这就是导致哈药集团在管控上还必须选择更细化的战略加操作性管控的原因。
　　四、总结与建议
　　通过本文的分析,可以认识到企业集团对资源的分配和后续管理必须坚持一个原则,即资源是基础,能力是关键。企业集团必须同时兼顾这两个方面。这就意味着企业集团的领导者必须要用演进的态度看待企业集团的建设,认识到企业集团正处在向专业化演进的过程中。首先,企业集团要确立自身的目标业务定位,确定业务定位能够保证资源的获取,并能够在未来逐步收敛集中。其次,企业集团要细化自身的能力要求,要以资源的具体应用为目标设定合理的能力建设目标。第三,企业集团的建设实践是日积月累的过程,要在具体的经营操作中沉淀出中国企业集团的底蕴。因此,对中国企业集团长时期的跟踪研究也成为研究者应当着力的目标。
　　〔资助项目:感谢澳门大学RC项目(RG067/08-09S/HH/ICMS)和澳门特别行政区科学技术发展基金(049/2005/A-R1)的支持〕
　　(冯雪敏,澳门大学中华医药研究院。胡豪,澳门大学中华医药研究院、助理教授。王一涛,澳门大学中华医药研究院院长、教授,北京大学医药管理国际研究中心主任)

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