规范集团签约管控运营风险

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　　摘要：集团化管理模式可在一定程度上通过规模效益等优势提升整个集团的经营效率，但要求企业务必做到规范、合规，否则会得不偿失、增加集团整体运营风险。本文通过具体案例，对集团化管理模式下如何规范签约主体、提升经营效率、规避经营风险做了探讨与分析。
　　关键词：集团化管理;签约主体;运营风险;税务成本
　　伴随着改革开放四十年国民经济的快速发展，我国大型企业集团不断涌现，集团化管理模式日渐被人们认知和熟悉。但据笔者了解，我们不少企业的“集团化管理”并不是以股权为纽带的规范化管理，而是由集团公司（即“母公司”，下同）“一竿子插到底”、全面而深入地介入下属子公司的经营。说具体一点：在集团内部（含集团公司及各子公司），小从行政、招聘、发薪，大到采购、制造、销售，处处都有集团公司的“身影”，子公司的职权非常有限，甚至“有名无实”（最常见的例子就是“子公司总经理”实质上是“车间主任”）。集团公司大包大揽的管理模式虽然在一定程度上可以帮助集团获取规模效益、提升集团整体竞争力，但如果不充分遵守相关规则，这种运作模式也可能给集团带来运营风险。下面，笔者就从“合同签约主体的选择”这一个点，分析一下集团化管理模式下合同签约主体不规范对集团运营可能造成的负面影响。
　　合同签约主体，顾名思义，是指合同关系的主体，又称合同主体、合同当事人。合同的一方当事人有权请求对方当事人依据法律和合同规定履行义务，对方当事人也同样享有这种权利，双方的权利、义务对等。当企业选择集团公司作为合同签约主体时，就意味着集团公司可根据合同享有权利，同时承担义务。但是，当集团内审、稽查等部门检查上述合同时，经常会发现条款中的“权利”和“义务”并不对等。以下举几个实实在在的案例：
　　一、拒絕签署的咖啡合同
　　为改善园区文化和生活氛围，A集团拟在某下属子公司引入X咖啡公司（以下简称“X公司”）。集团派出的谈判人员在该城市与X公司谈判时，曾出现过如下波折：双方经多轮PK，合同条款已全部达成一致，但就在签字盖章之际，X公司紧急叫停合同签署。原来，问题出在了合同签约主体上。在即将签署的合同里，A集团侧的签约主体是“A集团有限公司（即“母公司”）”。X公司认为：A集团母、子公司均为具有独立法人资格的实体，母公司不能代替子公司签署合同。A集团对此很是费解，并“据理力争”：我们是集团化管理，很多子公司的咖啡厅都是跟集团公司签约，这个子公司怎么能例外……
　　在接下来的谈判过程中，X公司始终坚持自己对合同签约主体的理解，宁愿放弃与A集团该子公司合作的机会，也不签署以其母公司为主体的合同！X公司甚至“放言”：如果签了，那我们就是签了一个假合同！最终，历尽波折，A集团“勉强”接受X公司的意见，双方签署了以A集团该子公司为主体的合同。
　　二、越俎代庖的保险采购
　　集团公司越俎代庖的例子。B集团拥有多个生产基地（子公司）。某基地在采购财产保险和车辆保险时，为享受集团统一价，该基地的采购部门准备选择集团公司与保险供应商签订合同。合同评审环节，B集团相关部门发现了这个问题，及时提出异议。经分析，集团公司一旦签约，表面上看为该基地节约了保险费用（运营成本），但与此同时也给集团公司增加了多项潜在风险：1.该基地与B集团公司是两个独立的法人实体，将来一旦出险，集团公司签订的保险合同能否适用于该基地？2.合同主体与业务主体不同，该笔保险费用在入账时主体归属会发生错误（合同是集团公司签的，保险费用自然会计入集团公司账套），这样就形成了费用跨主体现象（即“费用入账主体与实际受益主体不一致”），给集团公司本身和基地所在子公司都会增加风险。
　　三、无法可依的电费收取
　　为了让员工在膳食种类方面有更多选择，C集团拟在其下属子公司食堂引入更多膳食供应商。但在膳食供应商引入、签约过程中，C集团忽略了子公司的法人独立性，习惯性地选择集团公司作为合同签约主体。
　　仅以膳食供应商水电费收取业务举例。根据即将签署的合同条款，C集团公司每月定期向膳食供应商收取其运营过程中产生的水电费。对上述条款，C集团合同评审人提出异议：该食堂由子公司建造，产权属于子公司，C集团公司作为母公司，怎么能向食堂内的膳食供应商收取水电费呢？
　　追溯膳食供应商的合同谈判过程，C集团发现：绝大多数供应商都不具备对“合同签约主体”的正确法律认知，他们甚至更倾向于跟C集团签约（毕竟是大公司，实力更强）;极少数供应商虽然知道跟C集团公司签约不妥，但碍于该集团的种种“强势”，最终还是接受了C集团这种“集团化管理”的决定和安排。
　　综上所述
　　合同签约主体不规范，给集团公司自身以及下属子公司带来的运营风险和潜在损失是显而易见的。以下做简要分析：
　　1.合同签约主体错误，造成履约风险
　　我国《合同法》相关条款规定：合同签订的一方必须是合同标的的直接关系人（如“产权所有人”）;错误的合同签约主体签署的合同属于无效合同或者效力待定合同。
　　上述案例一，从法律意义上讲，A集团和该子公司是“母子”关系，二者在股权方面存在隶属性，但不能由此把两家独立的法人实体完全等同，或者混为一谈。如果X公司与A集团公司签署了合作协议，那么未来在履约过程中一旦产生合同纠纷，合同双方都无权向对方提出交涉，相关的损失也无法得到有效补偿。可见，集团化管理模式下一个不经意间犯的错误（失误），造成的潜在风险是何等之大！
　　2.合同权利、义务关系不对等，造成税务损失
　　根据我国企业所得税、增值税相关法律规定，只有实际发生的与企业取得收入有关的、合理的支出，才能在计算应纳税所得额时扣除，相应的增值税进项税额才能抵扣。
　　对于案例二，B集团公司越俎代庖，为下属子公司采购财产保险和车辆保险。这笔本应属于子公司承担的费用，如果在集团公司入账，年度所得税汇算清缴时集团公司就必须要对这笔费用做纳税调整，增加应税所得;此外，此笔费用的增值税进项税额也无法正常抵扣，造成所得税和增值税成本同时增加。相反，如果上述费用在子公司入账，根据相关税收法律条款，子公司完全可以做税前列支，相关的增值税也可做正常抵扣。
　　3.合同受益主体不当，造成当地税款流失和审计风险
　　我国《合同法》的相关条款规定：合同当事人的权利和义务要符合对等原则。所谓“对等”，是指享有权利，同时就应承担相应义务。
　　上述案例三，根据业务实质，膳食供应商应该与食堂的产权主体——C集团的下属子公司签订合作协议并支付水电费。C集团公司作为母公司没有向膳食供应商提供场地和服务，却向他们收取费用，这属于“合同受益主体不当”。此合同一旦实施，首先，C集团公司要对这笔电费收入缴纳税费;其次，对子公司及所属税局来说，这是典型的税款和收入流失。要避免税务和审计风险，子公司必须要针对集团公司收取的这部分电费做“视同销售”纳税调整，补缴所得税、增值税等相关税费;从集团层面看，这等于交了两次税，白白增加了税务成本。
　　结语：合同签约主体的选择和确定，一定要符合《合同法》、税法等相关规定和原则。在集团化管理模式下，集团法务、财经等部门在合同评审环节一定要注意审视合同签约主体的选择是否正确，分析相关选择是否会导致成本费用跨法人主体的现象、是否有潜在的税务和审计风险、以及是否会增加税务成本（损失）。从集团层面看，对于集团公司在必要情况下为下属子公司签订合同这类业务，集团要建立一套清晰的规则和制度，对具体的业务场景、适用条件及风险规避措施等做出明确规定，从而确保集团公司和子公司的运营风险得到有效管控。
　　参考文献：
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　　[2]苏梅.浅谈集团化管控模式下企业的财务风险及防范对策[J].中国经贸，2014 （04）.
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