浅析企业供应链的协同管理

来源:用户上传      作者: 李丽红

　　摘要： 21世纪企业间的竞争已经演变成供应链的竞争，在多变的市场环境下，供应链的协同管理能使供应链的利益得到了最大的发挥。本文论述了供应链协同管理的内涵，以及在供应链管理中，供应链的协同管理要注意的一些问题，从而实现供应链上企业的共赢。
　　关键词：供应链管理 协同管理 文化协同
　　
　　一、供应链协同的发展
　　随着信息技术以及互联网的快速发展，企业所面对的外部坏境趋于复杂。整个供应链（指产品在达到消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络）的竞争赢得了上峰。
　　而如何使得这个供应链网络发挥最大的效用，供应链管理 (SCM)就孕育而生了。它是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。生产与管理技术的提高，需求从大众化到个性服务转变，对供应链管理提出了新的要求。供应链的合作关系从交易型到协作型再到协调型，以及现在最深层次的协同型合作，催生了供应链的协同管理。
　　有关供应链协同的思想早在Clark&Scarf（1960）的多级库存分销系统研究中就有体现，我国学者邹辉霞（2007）认为，供应链协同是指供应链上各节点企业，为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应责任，使供应链各节点企业协调同步，各环节无缝对接。
　　二、供应链的协同管理
　　供应链协同管理（Supply ChainCollaboration Management）是针对供应链内各职能成员间的合作所进行的管理 。要实现协同，要求节点基于技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；树立“共赢”意识；为实现同一目标而努力；还要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。供应链协同的外在动因显而易见，是为了应对竞争加剧和环境动态性强化的局面；其内在动因有谋求中间组织效应，追求价值链优势，构造竞争优势群和保持核心文化的竞争力。
　　供应链协同又分内外部协同。
　　企业内部协同是为了企业内的各个职能部门，各个业务流程能够服从于企业的总目标，实现不同部门，不同层次，不同周期的计划和运营体系的协同。如采购、库存、生产、销售及财务间的协同；战略，战术，执行层次的协同；长期、中期及短期规划间的协同等。
　　供应链企业间协同是指供应链上的成员在共享需求、库存、产能和销售等信息的基础上，同时共同开发信息，根据供应链的供需情况实时地调整计划和执行交付或获取某种产品和服务的过程。
　　供应链协同管理在协调企业间协同的同时，还要兼顾企业内外部的协同。整个链上的协同以优化供应链绩效为目标，进行协同决策。这摆脱了由于各节点企业单纯以自身利益最大化为目标分散地进行决策所造成的供应链整体绩效低下问题，也克服了传统集成式供应链管理中由单一的决策制定者来主导决策所带来的诸多弊端。供应链预测的牛鞭效应的解决就是最好的例子。
　　供应链中的协同管理包括物流、信息流、资金流的协同。
　　物流协同：主要表现在企业间预测协同、库存和销售信息协同、采购计划协同、订单的执行协同、生产制造协同、运输交货协同、产品设计协同。 通过这些环节的协同，促进资源优化配置从而实现了企业的范围经济。如由通过POS销售终端数据的共享，供应商自动补充货架上卖空的货物。
　　信息流协同：要实现卓越的供应链管理，则应当实现供应链上的B2B协作、提高供应链的响应速度。供应链协同最重要的地方除了执行方面的协同，也就是信息的协同。只有链上的企业相互共享信息，才能实现执行上的协同。
　　供应链管理的工具很多,应用最广的主要是两种系统：企业资源规划系统(ERP系统和客户关系管理系统(CRM系统)。这两种系统基本上能够满足电子商务环境下供应链管理的需要。
　　资金流协同：主要是通过资金流服务商（指传统物流服务基础之上提供一系列资金流服务的供应链综合管理服务商）来实现资金流协同，解决供应链上一些中小企业资金困难问题。
　　深圳发展银行就推出了线上供应链金融。帮助企业有效实施供应链协同战略。真正实现供应链“商流―物流―资金流―信息流”的在线整合。
　　只有在这三个层次上实现了供应链协同，整条供应链才能够实现响应速度更快、更具有前向的预见性、更好地共同抵御各种风险，以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。
　　三、供应链的协同管理要注意的问题
　　1，风险管理
　　供应链风险管理有建立危机的应急管理机制和建立风险的防范体系两个基本的原则。供应链上以各种正式合同来保证合作。而这样的体系就决定了供应链上的风险性。而现实中决策者往往带有不同的风险偏好，且绝大多数是风险规避型的。只有建立了合理的利润和风险分配机制和 建立了长期的战略伙伴关系和有效的信任机制，才能使得供应链各企业的协同状态长期保持下去。
　　2、文化协同
　　供应链的文化协同是很多企业都要解决的一个软协同，就是要在供应链成员之间建立一种信任的合作伙伴关系,各成员能够自觉地维护供应链的整体利益,这就是精神、文化、理念上的融合,又称为“文化协同”。
　　事实上，很多企业有很强的信息技术做支撑，但是仍然不能实现供应链的灵活性，这关键就在于理念问题。 只有在供应链管理的观念上进行协同，达到总目标一致，才能最大化降低供应链成本，取得竞争优势。
　　3、供应链的可视性或者透明性
　　其实很多世界级的企业已实现了供应链可视化，具备对供应链风险的适时处理及应急的处理能力。传递一个灵活的有生命力的供应链，达到供应链管理的可视性，是实现供应链利益最大化的前提。
　　4、信息技术的同步性
　　电子商务技术以及信息技术在供应链上各合作成员进行无缝的集成交互，达到相互协作、优化资源，实现效益最大化。通过信息系统的集成管理，打破以往的简单采购模式，建立完整统一的采购订单信息，公司内部系统与外部的数据及时交互，优化流程，使得供应商能及时了解订单信息执行情况、预警信息等等。 实现整个供应链的E化。很多企业以CPFR（协同、计划、预测与补货）、联合库存计划等供应链管理策略为热点，最大限度地为客户提供优质及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润。
　　
　　
　　参考文献：
　　[1]供应链管理的第一本书，卢舜年.邹坤霖著，广东经济出版社，2003年9月；
　　[2]战略供应链管理，[美]Shoshanah Cohen.Joseph Roussel著,人民邮电出版社，2006年1月；
　　[3] 供应链协同管理理论与方法，邹辉霞，北京大学出版社，2007年4月
　　[4]现代物流管理学，黄中鼎主编，上海财经大学出版社，2010年8月。
　　作者简介
　　李丽红江西财经大学助教 工商管理专业 2008年至今就职于广州华立科技职业学院

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