以企业文化为导向的平衡计分卡

来源:用户上传      作者: 隋 静

　　摘要:企业文化是一种现代化管理手段,作为业绩管理体系已经越来越受到企业认可。平衡计分卡是为了衡量未来组织的绩效而提出来的,逐渐发展成为一种战略管理方法。企业应将平衡计分卡与企业文化的建设紧密结合,建立共同愿景,培育共同理念,实现企业行为与战略目标的一致与协调。
　　关键词:企业文化;业绩管理;平衡计分卡
　　
　　随着市场经济的不断发展,绩效管理正成为企业日益重要的问题。平衡计分卡可以有效链接企业战略和绩效
　　管理,在企业绩效管理中,企业引入平衡计分卡就如同在企业中创建一种经营管理语言。当人们用这种语言进行交流时,必然包括某种共同东西――企业文化。
　　
　　一、企业文化与经营业绩
　　
　　20世纪70年代末,日本企业迅速发展引起世界关注,一些美国学者对日本、美国的企业管理进行了对比研究,发现日本的管理重视人本管理和员工价值观的形成。
　　美国哈佛大学教授泰伦斯・迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦・肯尼迪在6个月的时间里,集中对80家企业进行了详尽的调查,著成了《企业文化――企业生存的习俗和礼仪》一书。书中写道“每个企业都有一种文化。不管组织的力量是强还是弱,文化在整个组织中都有着深刻的影响,实际上影响着企业中的每一件事。”并用丰富的例证指出:“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化,即为全体员工共同遵守,但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范;并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。”该书出版后就成为最畅销的管理学著作,成为论述企业文化的经典。
　　西方学者西恩(1984)对企业文化的解释是:“企业文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时,所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好,相当有效,因此被用做教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”
　　美国学者约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特认为:“企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的企业价值观念和经营实践。”泰伦斯・迪尔和艾伦・肯尼迪在《企业文化》一书中认为:“企业文化是企业员工共享的价值观念,价值观是组织的基本观念及信念,他们构成企业文化的核心”。
　　国内管理教授周三多认为:“企业文化是指企业在长期实践活动中所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。”海尔集团张瑞敏对海尔文化的总结是:“企业文化就是一种价值观。海尔的企业文化就是营造一种氛围,这个氛围是把个人奋斗目标同企业发展结合起来,你在实现个人的价值观的同时,也实现了企业的价值观。”
　　企业文化的核心是企业的精神和价值观。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准,从而来选择自己的行为。这种行为体现出组织成员所共有的行为方式,共同的信仰理念及价值追求。最终是以争取经济利益和社会利益为目的。
　　文化是“道”,它贯穿企业发展,又潜行于企业各个细节和制度中。如今企业文化作为一种现代化的管理手段已经越来越受到重视。美国管理学家洛尔施发现,“成功的公司管理者均热衷于企业的文化”。企业做好文化的建设,对实现管理的有效性,发挥企业的整体效能,增强核心竞争力,都起到非常重要的作用。因而把企业文化建设作为对企业业绩的一种管理已经越来越受到企业认可。
　　美国奥美广告公司董事长奥格威曾有一句话:没有文化的人是一个愚蠢的人,而没有文化的企业,则是一台失控的狂乱飞转的机器。对于一个企业来说,由于每个企业都有自己特殊的生存环境和历史传统,从而形成了自己独特的哲学信仰、意识形态、价值取向和行为方式。在两个其他条件都相差无几的企业中,由于其文化的差异和强弱,对企业发展所产生的后果就完全不同。企业文化致力于企业运行中深层次的基础因素的建设,直接影响和制约着企业的经营状态和效益,进而影响和制约着企业的生存和发展。
　　理论与实践都证明,企业文化对企业长期经营业绩、稳定的发展、良好的凝聚力有着重大的作用。如果把企业文化与企业经营业绩联系起来考察时,基本找不到两者之间的函数关系。企业文化的投入与业绩的增长在短时间内可能不存在正相关。
　　美国哈佛商学院教授约翰・科特和詹姆斯・斯克特对企业文化与经营业绩之间的相互关系进行过深入的研究,研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系。科特对115个企业的跟踪调查后发现:越来越多的人在管理和领导小企业的过程中获得了成功,其背后是企业文化和价值观成功,企业文化和企业经营业绩是同一因果链的两个侧面。这些企业的发展都实实在在地证明了文化与企业经营业绩的关系。其研究也表明重视所有关键管理要素(顾客、股东、企业员工),重视各级管理人员领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化的公司。当企业文化的力量十分雄厚的时候,能够产生强有力的经营结果。
　　企业文化正成为当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。甚至有学者提出:企业文化就是企业的核心竞争力。企业文化一旦形成,一般不宜改变,但完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。所有成功的企业都有非常浓厚的企业文化,企业文化把所有的人凝聚在一起,一个强大的企业文化如果与企业的战略相符时,共同的信条使上下的沟通变得更加便捷,决策的制定更加有效,共享的价值观有利于协作,这些都会直接提升企业的实际效率,从而提高企业的业绩。
　　
　　二、平衡计分卡与业绩评价
　　
　　平衡计分卡是由美国著名的管理大师罗伯特・卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁大卫・诺顿在20世纪80年代总结了数十家世界著名企业的业绩评价体系的成功经验的基础上,提出的一种新的、有效的绩效管理方法,后来在实践中扩展为一种战略管理工具。有效地解决了“如何将战略做实”这个世界性的难题。平衡计分卡的提出得到了当时广大理论界和实务界的关注,是具有划时代意义的战略管理业绩评价工具,被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最为强大的管理工具”。世界上许多公司都把平衡计分卡用作核心的组织框架,完成重要的管理过程。根据美国Gartner Group的调查,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中,有55%用了平衡计分卡系统。
　　平衡计分卡首先是为了衡量未来组织的绩效而提出来的,后来逐渐发展成为一种战略管理方法。平衡计分卡之所以“平衡”,是把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法,这些目标和方法分为四个维度:财务层面、客户层面、内部经营过程层面、学习与成长层面,并分别用不同的指标进行衡量。
　　平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期、内部和外部、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。平衡计分卡在指标设计时保留了传统的财务指标,增加了非财务指标,并将创新能力纳入业绩评价体系,以便系统、全面地反映企业的整体运营情况。鼓励经营者在追求短期利益的同时,充分考虑企业的长远发展。这有利于增强企业的整体竞争能力和发展能力。
　　平衡计分卡通过全面的衡量框架,明确企业的使命、愿景和战略,分析哪些是完成企业使命的关键成功因素,哪些是评价这些关键成功因素的指标,帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。利用平衡计分卡,企业管理者可以计量他们的经营单位如何为现在和未来的客户创造价值、如何建立和提高内部生产能力、如何为提高未来经营而对人员、系统和程序进行投资。

　　在今天的商业环境中,战略从来没有显得这样重要过。平衡计分卡建立在一个较为完整而明确的价值链基础上,并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效。并努力使企业的战略目标渗透到整个企业,成为人们关注的焦点与核心,实现企业行为与战略目标的一致与协调。
　　
　　三、以企业文化为导向的平衡计分卡
　　
　　按照卡普兰和诺顿的建议,企业文化必须与战略保持协调一致,平衡计分卡倡导“无法量化,就无法管理”的企业文化,最终会使企业以客户为导向,按业绩付酬。平衡计分卡管理系统的优点是在传达战略时,可以上下协调,促成企业行动的一致性,并将企业战略愿景与关键衡量指标相连结。而传达战略需要一种共同的交流语言,这种交流语言可以理解为――企业文化。
　　第一,企业文化与平衡计分卡的战略管理是一致的,都是为了提升企业的经营业绩,增强价值观,为企业创造更大的价值。研究表明世界500强胜出其他公司的根本原因是:这些公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同,他们最注重的四点是:团队协作精神;以客户为中心;平等对待员工;激励与创新。这四点也正是平衡计分卡的关键所在。
　　第二,企业文化与平衡计分卡都是以客户为导向。平衡计分卡倡导的企业文化最终会使企业以客户为导向。有专家明确提出:“企业文化也是一种生产力。”依靠精神文化力量来吸引客户和焕发员工自身的创新能力是创造市场的关键。如招商银行的“以客户为中心的流程银行”,核心是基于客户需求,在市场末端和决策高端之间建立起“精益化服务”流水线,在每一个关键业务环节以及与客户的接触点都密切关注,通过近百项量化指标的持续追踪改善、多样化的双向沟通机制等来保障整个体系的服务品质。再如海尔的OEC管理模式(Over all Every Control and Clean),其目标的设定都要围绕着一个中心,即使企业取得最佳经济效益为总目标。为了实现这一目标,在OEC管理模式中“用户满意”理念得到淋漓尽致的发挥。
　　第三,创新内部流程、开发高质量的产品。创新的过程是创造企业未来价值,提高未来财务绩效的过程。企业流程管理是渗透在企业价值链的基本活动。为了促使企业获得长期成功,经营者必须不断提高企业的产品创新、服务创新、市场创新及管理创新能力,以更好地满足现实的与潜在的消费需求。海尔OEC管理方法的核心就是将过去对结果的管理转为对瞬间状态的控制,达到精细化、零缺陷。这样有助于增强企业的核心竞争力,提高企业的价值。
　　第四,创新人才,企业需要高质量的团队及创新精神。如果没有平衡计分卡组织学习和人才培养功能,充其量就是一个自上而下的指挥和控制模式。建设企业文化的最终目的是为了获得持续的企业绩效,员工素质的高低是制约企业绩效的一个非常重要因素。就像沃尔玛说得那样:“如果你想要员工照顾好你的顾客,那么请首先照顾好你的员工!”一旦企业把投资重点从设备转移到员工身上,整个生产程序将会产生难以想象的效益。换句话说,真正使企业强大的是它的员工,而不是它的机器。
　　企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。21世纪是文化管理的时代,也是文化制胜的时代。曾有人问起张瑞敏为何如此重视企业文化,他回答:“很简单,企业文化可以促进经营业绩”。像海尔的优秀企业文化中不仅包含了自身的特色,更重要的是包含了中华民族的优良传统和人类的先进文化。这种文化所蕴含的力量是无法估计的。
　　
　　参考文献:
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　　2、罗梦传.蜂业企业文化与品牌营销[J].中国合作经济,2005(12).
　　3、毛旦霞,周媛.谈沟通平衡计分卡与战略管理[J].现代管理科学,2004(6).
　　4、孙清华,赵景华.基于平衡计分卡的企业战略性绩效管理[J].山东社会科学,2008(2).
　　(作者单位:山西大学商务学院)

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