大型房地产企业内部控制研究
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作者: 夏秋菊
【摘要】 本文首先分析了上海及华东地区房地产市场的状况，以及房地产企业迫于内外形势的压力而在管理模式上进行转变的趋势。其次讨论了企业的三种内控管理模式。最后以两家在内控方面进行变革的企业为例，分析总结了两家企业实行战略内控的经验。
【关键词】房地产企业 区域化管理 战略研究
随着企业外部竞争的加剧和内部管理的强化，在公司治理的推动下，内部控制系统越来越需要企业各部门的共同参与、设立与执行。随着企业大规模化、资本大众化、全球经济一体化、市场经济深入化和管理经营现代化，房地产开发企业区域化管理战略越来越受到重视。
一、房地产企业生存环境发生巨大变化，给企业发展带来压力和挑战
生存环境可以分为外部环境和内部环境。外部环境方面，其一，融资环境恶化，包括土地价格不断上升，银行银根紧缩；其二，政策环境严厉，政策监管力度不断加大；其三，开发品质要求越来越高；其四，竞争越发激烈，项目成本不断上升。而内部环境方面，其一，随着地价大幅攀升和原材料价格节节上涨，开发成本不断上升；其二，财务风险加大；其三，品牌形象不佳；其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。
外部经营环境是无法选择和改变的，但企业可以针对外部环境的变化进行发展战略和策略的调整，以降低负面影响，创造或转化为发展机遇。
二、房地产开发企业内控管理模式的发展趋势
一是随着产业集中度提高和开发规模扩大，房地产开发企业呈现出集团化的发展趋势。二是部分企业由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。随着集团化的房地产开发企业的大规模跨区域扩张，公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战，原有的内控模式已经难以适应业务发展的需要，部分企业转而进行区域多元化管理。
三、房地产开发企业的三大内控管理模式
1、操作内控型
这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。为了保证战略的实施和目标的达成，总部从战略规划的制定到实施几乎都进行管理，集团的各种职能管理非常深入。如财务管理，详细到每笔经费的审核、会计分录的录入。实行这种内控模式，各下属企业业务必须有很强的相关性。为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。目前国内大部分房地产开发企业都采用这种内控模式。比如房地产公司和下属项目子公司的内控就是这样，大型房地产集团公司如万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
2、战略内控型
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）也要制定自己的业务战略规划和相应资源预算。总部负责审批下属企业的计划并提出有价值的建议，再交由下属企业执行。集团的核心功能为资产管理和战略协调。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，把子公司的业务活动纳入集团整体战略活动，一般这种模式比较适合相关产业企业集团的发展。万科总部和万科上海区域本部，北京万通股份和万通鼎安物业管理公司就是典型的战略管理型关系。
3、财务内控型
在这种模式下，集团总部只负责集团的财务和资产运营和对外部企业的收购、兼并工作；而下属企业只需达成每年给定的财务目标就可以了。在实行这种内控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，总部主要负责资产运作，因此职能人员并不多，主要是财务管理人员。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领域采用这种内控模式的比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司。
操作内控型和财务内控型是集权和分权的两个极端，战略内控型则处于中间状态。有的公司根据自己的实际情况，将战略内控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。内控管理不存在一个“标准”或“万能”的模式，企业必须根据自身的实际情况来设计，并随外界因素的变化而不断调整。
四、实例分析
1、万科公司之变
万科总部进行了定位调整，调整后总部要做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。在区域管理方面，新增深圳、上海和北京三大区域中心公司，区域中心将通过承担总部的部分人事、财务和决策等权力，更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内，每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。万科通过这次管理架构的调整，初步形成了以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地域为主，以其他区域经济中心城市如武汉、成都为辅的“3+X”跨地域布局。
2、复地公司的变革
复地公司主要的改变就是成立了四大区域管理机构，分别为上海南、北两个区域管理机构、江苏区域总部和华北区域总部。各区域总部下辖若干城市公司，个别城市相对独立的，如重庆公司仍然由总部直接管理。在总部与区域管理机构的权责划分上，复地采取了“二八原则”，即80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及20％的资金需求，另外重大的20％业务涉及了80％的资金需求，需要由总部操作或者审批。区域总部设立业务操作部门，负责原来总部的绝大部分职能。除行政事务由区域管理外，财务、人事属于总部派出机构，由总部管理。
3、二者的比较与借鉴
（1）实行区域管理模式。在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。
（2）财务、人事权高度统一。在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好地运作，而不能为了让区域公司灵活开展业务而一味放权。两公司都在财务、人事上实行垂直管理。复地的区域机构所有财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大。这样也许牺牲了效率，但为了防范行业的高风险和权力下放带来的道德风险，在内控模式成熟之前还是必要的。
（3）业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。总部和区域公司的管理权和业务权的分离是因为具体业务环节不同。一般而言，对业务前端的研发拓展环节总部实行集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节，总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控。在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责下放，但是总部在一些关键环节还需要很深地介入。在工程管理环节，总部一般将质量、进度和成本等具体事务性管理下放到区域，总部主要通过前期计划制定、过程中的监控和事后的评估考核来控制工程运营。在过程管理方面，总部主要关注成本。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。
（4）根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。无论如何，万科与复地的实践与探索是主动调整自我、适应市场的自我完善、自我挑战行为，不论最终结果如何，都是值得研究和参考的。没有一成不变的、普遍适用的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的内控结构。
【参考文献】
[1] 刘德武：论房地产企业的内部控制现状及完善措施[J].现代商业，2007（23）.
[2] 李哲：国有房地产企业内部控制问题的探讨[J].财会研究，2007（1）.
（责任编辑：周 波）
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