重庆市南坪：移动通信市场营销渠道探析

来源:用户上传      作者: 李会涛　王治国

　　一、引言
　　
　　在传统的市场营销组合4P(Product、Price、Place、Promo－tions)中，营销渠道(Place)对其它3P作用的发挥起着举足轻重的作用。渠道解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，解决的是消费者在什么地方能够找到销售者。
　　移动通信的营销渠道目前主要有这样几个层次：代理商是销售主渠道，营业厅是服务主渠道，大客户中心和直销队伍是针对特殊目标群体的辅助渠道。在目前的市场竞争中，移动与联通公司竞争的焦点在代理商渠道这个层次上，谁能为代理商提供更好的服务和激励措施，谁就能获得代理商更大的忠诚，从而在市场争夺战中占得先机。因此，在对代理商渠道进行规划、建设和整合中必须做到代理商渠道的可控，才能在营销渠道这个层面上不输于甚至于超越竞争对手。
　　目前，随着我国经济的快速发展，移动电话电话总量已经超过固定电话。在市场容量有限的情况下，移动电话的发展速度开始减慢，发展的空间逐渐缩小。在这种情况下，如何将移动通信市场发展的重点由提高用户数量转向提高服务质量，如何通过加强对代理商营销渠道的管理继续保持移动通信持续稳定的增长，成为移动通信行业当前需要认真研究解决的一个重要课题。为此，本文对重庆市南坪地区的主要街区的移动通信代理商(包含分销和零售点)进行了调查，并结合在重庆移动公司营销中心南岸分部的调研，对移动通信代理商营销渠道的发展状况和存在的问题进行了深入、全面的分析。
　　
　　二、基本情况
　　
　　1、重庆移动公司的专营代理商调查数据
　　
　　
　　比较发现，无论从渠道总量还是专营代理商数量看，移动都占优势。但是从移动自身来看，专营代理商只有9家，只占渠道总量比例的12 5％，移动公司对整个移动渠道的可控性太差(只能控制25％的渠道)，专营代理商太少，普通代理商太多，相对来说，违规经营的代理商就越多，服务质量普遍较低。
　　
　　3、从移动代理商经营现状来看
　　移动代理商的利润主要来源于移动代理佣金、销售返费、手机差价、卡号差价等方面。而移动代理佣金部分又包括：销售话费佣金(销售话费提取1．5％的佣金)、发展用户佣金(发展用户话费按7％的比例提成)、业务办理佣金和年终奖励佣金(根据代理商一年的发展完成情况给予奖励)4个部分。
　　根据调查，由于移动公司将代理商分为四类：一二级代理商(特许和专营)作为核心代理商主要以代理佣金来赚取利润，利润较高，所以在对移动的忠诚度上较稳定，移动公司也较好控制，但仅仅占代理商的1／6。而三四级代理商(加盟和非加盟)主要以销售返费、手机和卡号价差来获取利润，利润偏低，作为销售主力军是一支重要的力量，但会受利润的驱使导致违规操作，要引起高度重视，采取果断措施增强他们对移动公司的信心，提高其忠诚度促进他们为移动公司多做贡献，避免其流失给企业带来不可低估的损失。
　　
　　4、对联通代理商的经营状况及忠诚度调查
　　在联通的60家代理商中，有54家均有移动公司的卡号及话费的销售，可以看出，他们对联通的忠诚度不高；但大部分代理商对联通的激励政策表示满意，销售返费也比移动的奖励比率高。
　　
　　5、代理商渠道满意度抽样调查
　　以下是对任意选择的五家普通兼营代理商做的简单满意度调查结果：
　　
　　(注：―表示差别不大或难以选择)
　　从以上数据可以看出，代理商对移动公司的满意度总体上比联通的高。虽然由于政策的原因导致移动的资费较高，但是良好的通信网络和服务质量弥补了资费上的劣势，使用户更倾向于使用移动的网络，同时也增加了代理移动公司产品的销售收入和利润。不过在访谈中代理商还是反映不少了他们对移动公司的意见和建议：
　　(1)返费不够及时，沟通和服务不到位，办事效率低；　 (2)业务流程繁琐，业务员责任不明确；
　　(3)政策变化太快，新业务和新资费的推行没有充分考虑代理商的利益；
　　(4)渠道支撑系统经常出现障碍；
　　(5)支撑与服务脱节，各种资源的管理存在问题。
　　
　　三、目前移动通信营销渠道存在的主要问题
　　
　　1、自有渠道不足。自有营业厅数量少(只占渠道总量的12．5％)，对销售收入贡献率低(只占总销售量的25％)，但却花费了大量的人力和物力，投入产出比处于尴尬地位。
　　2、运营商的业务处理流程繁琐，办事效率低下；，用户反应较强烈。多采取传统的“坐商”经营模式，渠道成员的服务能力弱，市场信息反馈慢。
　　3、缺乏对代理商的有效管理和监控手段，代理商的忠诚度和向心力很低，服务水平参差不齐。
　　4、代理商营销渠道鱼龙混杂，数量多，规模小，极不规范。经营分散，分布不合理，缺乏连锁的规模优势，管理难度大。
　　5、由于代理商与运营商所追求的目标不一致，出现了代理商的短期行为。从事批发业务的专营店数量多，没有区域限制，关系松散，对下游代办点的控制能力弱，容易造成价格混乱、恶性削价竞争和“冲货”。
　　6、运营商的战略已经从发展客户向服务客户转化，但是代理商不能同步地实现这个转化。移动通信服务服务需要专业化的知识，因此在现有的渠道上进行增值服务困难重重。社会营销渠道缺乏提供优质服务的主动性和积极性。
　　
　　四、目前移动通信营销渠道问题原因分析
　　
　　1、缺乏主控渠道。移动公司自己的营业厅数量太少(与庞大的代理商渠道相比)，其代办业务的数量与代理商相比微乎其微。
　　2、繁琐的业务处理流程导致办事效率低下。目前，虽然各级代理商都具有一定的业务处理能力，但是移动公司出于各种因素的考虑对代理商的权限进行了不同程度的限制，导致很多业务必须通过繁琐的处理流程按部就班的审核才能完成。
　　3、对代理商的培训和支持力度不足。大部分代理商没有经过严格的挑选和培训，导致部分代理商违规操作，前台服务人员的自身素质和业务能力较低，不能更好的为客户提供满意服务。
　　4、对代理商渠道缺乏有效的控制和管理。重“量”不重“质”，粗放经营，在对代理商的选择上没有规范化，有时仅仅

把代理商门面作为自己的广告铺位来利用，仅仅靠返利来维系委托代理关系。对代理商的控制和管理上没有制定严格的流程和相应措施，惩罚和激励制度没有建立起来。
　　5、对代理商的政策没有延续性。在经营过程中，由于各种环境的变化导致移动公司必须不断的调整政策，但政策的改变没有事先与代理商共同协商，使代理商疲于招架，产生很多抵触情绪。与代理商缺乏紧密关系，对产品的销售情况、去向和各种资源的利用程度不清楚，导致有限的资源不能得到合理的配置。
　　
　　五、进一步加强移动通信市场代理商渠道建设的主要措施
　　
　　1、大力发展自有营业厅形成自有可控的核心渠道，形成集服务与销售综合功能的网点。加强可控渠道对市场和代理商渠道的控制能力。在有计划有步骤的建设固定营业厅的同时，也可以根据市场和业务的需要，灵活机动的设置流动营业厅，满足各种不同类型顾客的多方面需要，提高客户满意度。坚持适的渠道推荐给相应的客户，使产品与服务到达客户的距离最短、速度最快、成本最低、竞争力最强，为客户创造价值。
　　2、对自有营业厅区域内或一定的服务半径内的终端开展区域化营销，实现扁平化管理，缩短中间链条，提高标准化产品。由自有营业厅承担对区域内其他渠道资源的基础执行类管理职能，主要包括：物流配送、信息反馈、监督考核、培训支持等。重组业务流程，改进渠道支撑系统，提高工作效率。充分利用片区制对市场反应快速灵活的特点，为代理商和用户提供优质服务。同时，利用完善的渠道支撑系统随时掌握产品的销售情况，代理商业绩，并根据市场信息的反馈不断的及时调整市场策略，合理配置资源。
　　3、对代理商渠道进行整体设计和规划，从企业发展的需要和代理商所处的商业位置、经济实力和信誉等方面统筹考虑，通过抓大放小，自建它营等方式提高代理商质量，重点扶持核心代理商。加强培训力度，提高代理商员工的自身素质和综合业务能力。遵循统一的整体形象面向客户的原则，保证客户服务标准的一致性。即客户从任何一个服务界面进入，均能获得相同的服务感受，即服务质量的统一性。在条件允许的情况下让代理商享受更大的业务处理权限，以充分调动代理商的积极性和主动性。
　　4、建立完善的代理商管理体制，加强对代理商的控制和管理。一是从价格政策上进行控制，代理商的竞争行为不能违反国家和企业的价格政策；二是从佣金上进行控制，通过佣金来调整代理商的经营行为；三是从服务上进行控制，包括企业形象、店面宣传品等方面。
　　5、建立代理商激励奖惩制度。可以通过物质激励(如在完成既定目标任务的前提下，提高超额数量的佣金为了提高代理商的积极性)和精神激励(如服务支持、广告支持、授予特殊称号等)来激励代理商。也可以适当的引入竞争机制，采取优胜劣汰的办法不断提高代理商渠道的整体实力和服务水平。
　　
　　(作者单位：辽宁省高速公路管理局台安管理处、重庆邮电学院)

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