“供应链管理”造就未来领先企业

来源:用户上传      作者: 刘　峥　刘　栎　陆　琳

　　 供应链管理（SCM）指的是从供应商开始，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的正确的产品（Right Product)，在正确的时间（Right Timc)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)、正确的状态(Right Statuc)送到正确的地点(Right Place)，即“6R”，并使总成本量最小。
　　
　　供应链管理促进企业竞争力
　　
　　当今激烈的市场竞争环境下，企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一些相互关联的群体，仅靠企业自身的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方(如供应商、制造商、分销网络和客户)纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产供销活动，满足企业利用当今社会一切市场资源进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。只有将资源延伸到企业以外，借助其他企业的资源，与别的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务，自已则集中精力发展比竞争对手更擅长的关键性业务，最终构成一条从供应商、制造商、分销商、零售商，到最终用户的有效供应链，才能快速响应市场、提高产品质量、降低生产成本、实现优势互补，从而共同增强竞争实力。
　　供应链管理是使渠道安排从一个松散地联结着的独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它是从每一个独立参与者进行存货控制，变为一种渠道整合和管理。如对于电脑制造商，使顾客感到是一种准确、快速、简单而有价值的交付，可以使其成为其它厂商努力奋斗的基准。
　　供应链管理的背后动机是增加渠道的竞争力。其包含两个基本的信念：合作行为将减少风险，提高整个物流过程的效率；排除浪费和重复努力。在传统的渠道中配置的大量存货构成了极大的风险，分享信息和共同计划可以排除或减少与存货投机相关的风险。
　　
　　通过供应链管理创造股东价值
　　
　　沃尔玛、可口可乐和戴尔三家公司的成功就充分说明了战略供应链管理的价值，这三家公司股东价值的增长遥遥领先于其竞争对手。1988年到1996年，沃尔玛的股东价值增长超过行业平均250%，可口可乐超过近500%，而戴尔则是3000%。
　　沃尔玛在美国以供应链为中心确立了其非凡的增长和财务上的成功。其商场扩展的流程通常是首先在目标地区建立一个分销中心，然后建立一系列由该分销中心每日进行补货的商场，以保证库存最低。此外，沃尔玛还在供应链管理的其它方面如采购、POS机数据的收集和利用以及“连续流”分销等方面处于领先地位。正是通过战略性的供应链管理，沃尔玛才能保持其在进货成本的领先地位，从而确保了其“每日低价”公司战略的成功。
　　尽管可口可乐公司传统上被视为一家品牌驱动的企业，供应链管理对其成功仍然具有战略意义。可口可乐公司在90年代花费数十亿美元收购了许多大型独立瓶装厂，使得公司获得了相对百事可乐公司强大的分销优势。因此，尽管百事可乐经常赢得广告战，而可口可乐却赢得了更为重要的供应链之战，尤其是在美国之外的占其70%利润来源的快速增长市场。
　　戴尔计算机的供应链从根本上改变了计算机行业的制造和零售。戴尔采用直销战略，直接从顾客获得订单、按订单生产并在数天内送到客户手中。为支持这一战略戴尔要求其供应商在戴尔的制造厂内仅仅保持15分钟的库存。在90年代后期，戴尔的半成品和产成品周转天数已经达到14天，因此其销售的计算机较基于传统供应链的竞争对手要“新”60天。计算机行业产品更新换代的高速度意味着戴尔在此就赢得了六个百分点的产品成本的优势。
　　价值树的分析表明，企业能够通过发挥供应链的战略作用来增加股东价值。
　　
　　战略供应链管理造就未来领先企业
　　
　　展望未来，新的信息技术革命浪潮才刚刚开始。互联网将是新一代供应链发展变化的赋能者，在今后5年中供应链的变化无疑将超过过去15年。信息替代库存这一趋势仍将继续。然而，基于互联网的供应链解决方案应用绝非易事。未来的供应链管理将日益具有战略意义，也无疑将更具挑战性。
　　组织和管理变革的难度不能忽视。尽管商界已普遍认识到未来的成功企业将是无边界的企业，然而，许多公司在实际工作中都把他们的用户看作是头号敌人，供应商是二号敌人，公司内部其他部门则是他们的第三号敌人。这意味着打破组织界限、向“以客户为中心”的战略供应链管理转变并不容易。
　　未来的战略供应链管理还意味着快速提升市场响应和产品开发能力。市场反应的速度、形成规模的速度以及达到盈利所需的时间，这些因素正在成为越来越多的CEO和其供应链经理们梦寐以求的竞争利器。这一领域的创新非常迅速，像客户驱动式设计、协同设计和利用R&&D资产的杠杆作用等新的理念正在出现，无论是在高科技行业还是传统行业都是如此。Zara西班牙服装巨头在过去十年内取得了超过20%的年销售收人持续增长。在竞争激烈和饱和的服装市场上其利润率达到了10%，遥遥领先于其竞争对手。其供应链能够做到每周都有多种新产品推出，一年的新产品达到12000种。公司的设计和制造供应链非常灵活高效，产品从设计到推向市场的周期仅为20-30天。
　　在日趋全球化的市场中，企业只靠自身的竞争力是不够的，必须倚靠整条供应链才会有竞争力，而供应链的参与者必须善于管理和监督供应链，才可以保持竞争力。供应链管理是整套经营理念的转变，新型的企业，不论是制造商还是贸易商，都必须以客户为中心，追求产品生产和流通的最高总体效率，把生产调配到最佳的工厂、最佳的地方。这样才能压缩供货时间、缩小订单规模，对市场需求迅速反应，并整合流程，用最少的成本完成订单。(作者单位：武汉大学商学院)

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