从富士康事件看企业的“以人为本”

来源:用户上传      作者: 李俊鹏

　　[摘要]本文基于富士康集团的突发事件，对劳动密集型企业“以人为本”的管理理念进行了实证分析。研究表明，现代年轻一代的打工者，处于马斯洛人生五大需求的第二和第三层面，即安全与社会需求。这就要求企业重视文化建设，关心员工的心理追求，以人性的管理来实现企业和员工良好的发展。
　　[关键词]企业　以人为本
　　管理
　　
　　2010年5月26日晚，第12起员工跳楼事件在富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生。这不禁让人深思，富士康公司对员工实行严格管理的同时，有没有对员工进行人文关怀，员工的个人价值和选择有没有得到尊重。像富士康这样一个劳动密集型的大公司，如何实现严格的管理制度与员工身心安全有机结合，这都是值得研究的课题。
　　
　　一、“以人为本”管理理念提出的理论背景
　　
　　任何一种理念都是时代的产物，无不反映着该理念所生存的那个时代性的特征。
　　19世纪末至20世纪初，管理学创始人泰罗面对他所处的社会生产效率低下问题，提出了“管理就是效率”的企业管理理念。泰罗认为管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使用最好的方法去干”，对人实行“物化”和“非人化”的管理，忽略了作为个体的人具有自身丰富、创造的本性。
　　20世纪80年代初，面对日趋丰富的物质时代，汤姆・彼得斯在其所著的《追求卓越》这本书中，率先向泰罗等人以崇尚科学与理性的传统管理发起了冲击，指出：“理性主义的那套方法把本应是生动活泼形式中的活生生的成分给抽象掉了。……在我们看来，老的理性是与泰罗的科学管理学派一脉相通的，他们已经不是一种有用的学说了”，这在管理学界引发了一场以“返回基点”为主题的管理革命。
　　20世纪80年代末90年代初，标准化生产已经开始流行。迈克尔・汉默和詹姆斯・钱辟合著了《再造企业――企业革命的宣言》一书，书中所述的企业再造理论，明确要求企业管理者从分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等方面重新思考已形成的基本信念，“以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务、和速度等获得戏剧性的改善”。
　　20世纪90年代，信息化时代在全世界展开，彼得・圣吉与时俱进地出版了他的旷世之作――《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，较为系统地阐释了学习型组织的基本特征并指出企业要实现向学习型组织的转变，必须进行五项修炼：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考等。在这本巨著中，彼得・圣吉提出，“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我，透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底里都深深地渴望这种真正的学习。这就是学习型组织的真谛。”
　　20世纪90年代末期，经济的全球化导致了竞争的全球化，科技进步和市场变化速度的日益加快，使企业面临的挑战越来越难。在这种情形下，“人才”对企业的竞争能力、定位和成败起着越来越关键的作用。与此相伴而生的企业管理理念也不断涌现出这样或那样的管理新论，并在管理体系或内容上日趋完整和完善，更加重视人的主观能动性，强调人的尊严与激励作用，重视人的自身丰富的、创造的本性，科学的、理性的以及极具效率的“以人为本”的管理理念得以浮现。“企业即人”成为西方管理的一句名言，集中体现了以人为本的管理思想，即在坚守企业管理基本制度和规则、坚持科学管理基础的前提下，提倡人本管理与科学管理的协调性，至此，“以人为本”的管理成为促进企业创新与持续发展的潮流。西方文化中“以人为本”的理念变革过程见图1。
　　
　　二、富士康集团急需管理模式上的改革
　　
　　“以人为本”是科学发展观的核心，企业如何做到“以人为本”，在保障员工的根本利益基础上谋利益、促发展，与时俱进地满足员工日益增长的物质及文化需要，却是一个很难得到的解。
　　作为一家专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业富士康科技集团，紧紧抓住我国改革开放的有利政策，凭借其扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1988年在深圳地区建厂以来，迅速发展壮大，不断深耕中国，完善布局，在持续提升研发设计和工程技术服务能力的同时，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。2010年位居《财富》2010年全球企业500强第112名，拥有90余万员工及全球顶尖IT客户群，成为全球最大的电子产业专业制造商。“爱心、信心、决心”是富士康集团的经营理念，“融合、责任、进步”是富土康集团的从业精神，“长期、稳定、发展、科技、国际”是富士康集团的成长定位，“辛勤工作、负责任、团结合作且资源共享、有贡献就有所得”是富士康集团的文化特征，“速度、品质、技术、弹性、成本”是富士康集团的核心竞争力。打开富士康集团的网页，文体活动是富士康集团人文环境的一个亮点，社会及环境责任年报是富士康集团回报社会的功德表，以优于劳动合同法的条款与全员签订劳动合同是富士康集团守法经营的见证。这些耀眼的光环，却染上了富士康集团年轻员工的鲜血，这很残忍，也很无奈。
　　面对活生生的生命的消亡，富士康集团领导人声称将不计成本在厂区搭建“天网、地网、隐形网”三网，确保员工身心安全，“不会发生下个案例”。这种物化的保养方式，事实证明了不是对生命的保障方式。因为言犹在耳，又一条生命跟随话音陨落。16名员工的生命终结了，富士康集团至今没有对任何一起事件的真相做彻底调查，也没有对员工生存状态及需求的调查，并公之于众。有的只是富士康集团总裁郭台铭先生请来高僧为发生命案的公司所在地做法事、开通心理咨询热线及跟随郭台铭先生创业的一些老员工对新一代员工行为的不解和困惑――为什么这样好的工作环境和工资待遇，他们还要做出极端的举动呢。
　　富士康集团的管理措施证明了公司完全是将员工作为物化的劳动力来对待的，几乎谈不到以人为本的观念，他们追求只是集团的“业绩”，视员工为流水线上的单纯工具，进入集团的目的仅仅是为了工作，为了赚钱。从管理学的角度讲，富士康集团制定的一系列管理措施本身虽然没有错，但结果都是一样的令人沮丧，因为过细的分工已经使员工感到工作单调，甚至影响了员工的劳作兴趣与心理情绪，以致对工作、对人生都会感到乏味，加之这些管理措施不能体现新经济时代受到一定文化教育的员工的心理需求，导致集团的管理措施不仅没有增加员工对企业的向心力和亲和力，反而带给员工更多的是与企业强烈的生疏感和离心力。所以当员工的心理需求得不到满足的情况下，心灵变得脆弱和无助，以至于无法承受巨大的工作压力，导致惨剧的发生。
　　
　　三、富士康集团“以人为本”管理概念的改进措施
　　
　　首先，富士康集团的管理者应该清楚地知道“我们企业使用的是什么样的人，这些人的真实需求是什么”。这个道理讲起

来好像非常简单，甚至有人会觉得有点多余，但实际做起来并不容易。马斯洛提出人生五大需求，仍然适用于现代企业管理。之所以“以人为本”的管理理念倍受社会关注，并为企业界广为应用，究其原因，就是企业当前所雇用的员工的需求(处于人生五大需求理论的第二层面)有别于改革开放初期所雇用的员工的需求(处于人生五大需求的第一层面)(见图2)。需求的不同，随之而来的是管理方法的不同与企业的愿景不同，新一代的员工并不再为“经济诱因”或物质利益的驱动而甘愿“牺牲”自身丰富的、创造的本性，这就要求企业的管理措施趋向于人性化，而非苛刻的规章制度和数字模型。那些单纯地以超负荷劳动的工作量为计酬标准的工薪结构已不能满足当代年轻人的多元化追求，他们需要钱，更需要自我发展。
　　其次，富士康集团应该建立更加先进的、更加以人为本的、更加具有人性关怀的管理制度。富士康集团所从事的制造业务，使其面临原材料和劳动力成本不断提高的系统性风险，也铸就了其总裁郭台铭先生独特的管理风格及高度注重执行力的企业文化，并像军队一样严格规划你生活中的一切。但是，军人被束缚的感觉是值得的，是伟大的，因为是为了国家的利益而放弃了自由。而企业则不然，员工不会接受这种束缚，更不甘心为了给公司提供更大的利益而放弃自由。因此，“以人为本”不应只是一句简单的口号，而是要让它真正成为主导整个企业管理的灵魂，这就要求富士康集团改变“根据预期目标规定个人的主要职责范围、应达到的成果，并作为评定、考核个人贡献的标准，将激励方式与工作成功严格挂钩”的人力资源管理方式，实现尊重员工、相信员工、依靠员工，满足员工等自我实现的需要，优化激励制度，完善“以人为本”的企业文化，使企业和员工共同得到良好的发展。
　　
　　四、结束语
　　
　　毛泽东在《唯心历史观的破产》一文中指出：“世间一切事物中，人是第一可宝贵的。”他还说过：“天地之间人为贵。”“一切事情是要人做的，……做就必须先有人根据客观事实，引出思想、道理、意见，提出计划、方针、政策、战略、战术，方能做得好。思想等等是主观的东西，做或行动是主观见之于客观的东西，都是人类特殊的能动性，我们名之曰‘自觉的能动性’，是人之所以区别于物的特点。”而科学的企业管理就是对人力资源的管理，因此，以“人”为核心，视人为“资本”，包括对人的心理及行为进行正确的研究、引导、激励，对人员进行合理适当的安排、使用和管理，不仅符合客观发展规律，也遵循毛泽东思想，剔除把人作为简单的劳动工具的错误思想，以充分调动员工尽最大努力去完成自己应尽的责任，为企业做出最大的贡献。
　　
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