挣值法在施工单位中的应用及改进
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作者: 朱 进
【摘要】挣值法是起源与20世纪60年代美国国防项目的一种有效的项目管理方法。它通过比较项目在某一时点的计划值，实际值和挣值，对项目进行进度―成本联合监控，从而对项目的执行绩效进行科学评价。文章在挣值法三个分析变量的基础上，提出了增加了两个变量，形成“五值”分析法，从而在进行成本控制的同时方便企业的利润控制。
【关键词】挣值法 “五值”分析法 业主 施工单位
一、挣值法概述
“挣值法”最初于20世纪60年代运用于美国的国防项目中，当时美国的国防计划项目由于经常出现项目实际成本大大超过计划成本而广被诟病，迫于压力，国防部推出了“挣值管理方法”，用来监督项目进展情况和成本支出情况。此后，挣值法作为一种有效的项目管理方法被广泛应用到工程项目、医药研发、软件开发等项目管理领域中。2000年美国项目管理协会（PMI）将其定义为：Earned Value Management， A technology used to measure and report project performance from initiation to closeout。
挣值法的基本原理可以简单概括为：在考虑项目执行的综合绩效时，将项目在某个评价时间点上建立的三指标体系成本计划值（BCWP）、实际成本（ACWP）和挣值（BCWP）数据进行综合分析，从而得出有关项目进度和成本执行情况的信息，实现对项目执行绩效的评价，为项目的后续工作提供指导性建议。其中“挣值”这一变量是“挣值法”所特有的，其是一个中间变量，主要作用是用货币量代替工程量来测量工程的进度。
二、挣值法在施工单位中的应用改进
1、业主与施工方的区别
施工方又叫项目委托人，是在承接项目以后，根据需要，从项目的启动、规划到项目的实施与收尾对整个项目负直接责任的一方。施工方的信用以及经营管理水平决定了项目的成功和失败。业主方主要指的是项目的投资人，是项目执行组织内部或外部以现金或实物为项目提供财务资源以求获得回报的个人或团体。
“挣值法”是美国国防部作为业主（投资方）所设计的控制方法，因此，其设计只要能保证进度和成本按照计划进行就可以了，因而绝对不会考虑到项目的利润问题。而施工单位作为一个理性人，做一个项目要投入大量的人力、物力，必然要考虑盈利问题，而且这也应该是其在市场经济条件下要考虑的首要问题。实际上，每个施工企业中标以后，都会根据中标情况，再做一个成本计划，以确定该项目的盈利空间。“五值”分析法就是根据施工企业的成本计划，增加两个变量在挣值法中，以对成本进行精确控制。
2、“五值”分析法的提出
所谓成本控制的“五值”分析法，其实就是在挣值法“三值”的基础上增加两个参数，BCWS2和BCWP2下面解释一下各个参数的涵义。
BCWS1――计划工作的预算费用1，这是根据承包合同金额、施工主计划，编制的完成工作量的预算，这个数值是费用控制的基准，也是工期管理的参照点。
BCWS2――计划工作的预算费用2，这是指根据承包合同的工作范围，施工单位计划，编制的完成合同内所有工作的计划成本。这个数值决定项目的利润率，是进行项目成本控制的基础。
BCWP1――已执行工作的预算费用，这个数值是和BCWS1相对应的，是实际完成的工作量的预算成本。
BCWP2――已执行工作的预算费用2，这个数值由实际工作量和预算费用2得来，同ACWP相对应，以作为成本控制的基准。
ACWP――已执行工作的实际费用，这个数值是和BCWP2相对应的，是已完成工作的实际成本。
我们可以得出以下结论：
BCWS1－BCWS2――表示计划利润，>0，则表示有利润；
BCWP1－BCWS1――表示进度偏差，>0，则表示进度超前；
BCWP1－ACWP――表示成本偏差，>0，则表示成本节约；
BCWP2―ACWP――表示利润偏差，>0，则表示项目有利润。
3、“五值”分析法的研究意义
但是作为承包商，意义则大大不同。一个项目的成功与否，不能单纯的看它是否给业主提供了一个满意的工程，还应该衡量项目的利润率是否达到了预先规定的数值。如果一个项目在工程之初的计划利润率为5%，而工程完工后的实际利润率却是0.5%甚至为负。那么，这个项目也就不能说是成功的。所以对于承包商，在保证质量的前提下做好成本控制从而保证效益还是很有必要的。
三、“五值”分析法实证分析
本文以WJ高速公路DP2项目路面标为例，进行实证分析。该标段主体工程总造价8000万左右，预计盈利238万，利润率为3％左右。据此，项目部在项目开始时制定的项目成本计划表见表1。
从表1可以看出，在项目刚开始时，考虑到报价时，垫层和基层的报价过低，在做成本计划时，项目部调高了这两部分的价格，即使BCWS1-BCWS2<0，计划利润为负值。随着施工进行到路面工程的时候，计划利润逐渐转为正值，最终确定在239万。1-9个月中，项目部的计划利润率分别为：-3.92%，-5.87%，-3.95%，-1.71%，-0.42%，0.21%，2.04%，2.82%，2.97%。随着项目的实施，得到表2所示的状态报告表。
在第1个月中，成本和进度都控制的很好，进度偏差305万元，而且利润偏差为24万元，说明进度提前，同时成本节约。从第3个月起，情况开始发生变化：第3个月进度偏差为-983万，以后的几个月进度偏差也均为负值。表明进度严重拖后，按照这个施工速度进行下去，将不能按时完工。究其原因主要是路基标没有按时交工和雨季的到来。
利润偏差达到最高峰为59万元，以后利润偏差不断下降，直到第6个月转为负值。这表明项目成本失控，如果再这样继续下去将不能保证项目的利润率水平。主要原因是原材料涨价的压力开始显现。到了评价月第7个月，则该项目还是进度偏差为-565万元，利润偏差为-74万元，这表明项目进行的状况非常糟糕，既进度落后又成本超支。因此，对于施工企业而言，“五值”分析法的运用，可以帮助企业很方便地进行成本控制和进度检测。
【参考文献】
[1] 美国项目管理协会：项目管理知识体系指南[M].机械工业出版社，2001.
[2] Alan Webb：项目经理指南――项目挣值管理的应用[M].南开大学出版社，2005.
[3] 丰景春：合同项目费用/进度绩效模型研究[J].河海大学学报（自然科学版），2003（1）.
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