乘风破浪闯蓝海
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作者: 由庆祝 高 扬 徐永波
在激烈竞争的滚滚商潮中前行,恰如逆水泛舟,不进则退。
――题记
如今几乎每个传统制造行业都已形成较为稳定的市场格局,国企巨头、民营资本、国际大鳄都不约而同地加入其中分食蛋糕,不仅不进则退,而且不变则亡。
但往往智者视野开阔、目光长远,并能在市场发生逆转之前果断地做出改变。以变应变,化被动为主动,在群雄纷争的“红海”杀出一条血路,从而找到更加广阔的“蓝海”。
所谓“蓝海”,一是实现业务突破性增长(即旧市场的新产品或新模式);另一个是战略性新业务的开发(即创造新市场、新细分行业甚至全新行业)。可喜的是,这些都在一个位于哈尔滨的中小型发电设备企业里实现了。
“红海”是竞争极端激烈的市场,但“蓝海”也不是一个没有竞争的乐园,而是一个通过差异化手段得到的崭新领域。在这里,企业凭借其创新能力将会获得更快的增长和更高的利润。
11月的哈尔滨早早进入冬季。一场冬雪更让记者感觉到丝丝寒意。而正是在这似乎冷于往年的冬天里,一个并不大的发电设备制造业企业却迸发出春天般的活力。仅仅300余人却依靠自主创新、产业调整、苦练内功,在传统“巨头”纷纷衰退的2009年,实现利润1 900多万元,成为哈尔滨非公有制企业纳税大户,这可谓是在寒冷的哈尔滨发电设备行业透出的一分暖意。
深夜已至,其办公楼依然灯火通明,生产车间彻夜劳作。记者在探营中得知,这正是位于哈尔滨经济技术开发区近年来发电设备行业的新星企业――哈尔滨哈锅锅炉容器工程有限责任公司(以下简称为“工程公司”)。
职工们因何忙碌?记者在生产现场获悉,几台由我国独立设计制造、目前世界最大的生物质直燃电站锅炉即将出口泰国、越南等多个国家。这样的“大家伙”就连上万人的企业收接订单都有些顾虑,而该公司却以高科技、高质量的产品赢得用户,这越发引起记者的深思。机遇钟情强者,就在金融危机导致一些企业倒闭的时候,董事长兼总经理张英斌却未雨绸缪,以科技实力、管理实力、过人的胆识,笑傲电力之巅。当记者走进这个企业,了解到它独特、艰辛的发展历程之后,方感震撼,颇受启迪。
迎难而上工程公司成功改制求变
在业内,提到哈尔滨锅炉厂(简称为“哈锅”)可谓无人不知,因为这是我国被誉为我国“三大动力”之一的哈电集团旗下的骨干企业。然而说起哈锅工程公司,恐怕了解的人少之又少。
起初,工程公司仅仅只是哈锅厂下面的一个处。据当时在这里工作过的老员工介绍,那时候一共只有37人,负责备件及少量的维修服务工作,属于实实在在的后勤部门,效益少得可怜,职工的生活水平也可想而知。一直到2001年,哈锅工程公司才正式成立。2002年5月,在哈锅中层干部中几经历练的张英斌被任命为工程公司总经理,从此开始了与这个企业荣辱与共的奋斗生涯。
2004年8月24日,职工代表大会通过改制实施方案和人员安置方案,同年12月1日,新的工程公司召开了改制后的首次员工大会,这标志着公司分流改制、69名员工身份置换工作顺利完成。
然而,此时的工程公司却是一个不折不扣的“三无”企业,无场地、无设备、无人员,这对公司的运转而言,是个大大的硬伤;而职工尚未完全转变的畏难情绪,却是张英斌需要花大力气逐步给予治疗的“慢性病”。那时候真的很难,他整宿整宿地睡不着觉,好不容易睡着了,醒来一看,才两点多。张英斌深知肩上责任重大,他开始着手解决企业的生存问题。
而现实是,2004年下半年,一分钱合同都没有签。职工工资已拖欠多月未能发放,各种债务累计达4 000多万元。张英斌说,“我们一定要争取活下来,而且还得越活越好;我们的企业要当明星,不做流星。”他召集企业班子成员,集思广益,寻找市场;严把生产质量关,力图生产出超越用户要求的好产品。同时,他对清产核资与资产处置、员工走留与身份置换、劳动合同解除与签订、股权设置与法人治理结构等关键重点环节,严格按法律规定程序和有关政策规范操作,正确处理国家、企业、员工三者利益关系,特别是在较为敏感、容易引发矛盾的问题上,积极引导,化解矛盾,努力做到改制与日常生产经营工作两不误。
“要是没有张英斌,这企业肯定黄了。”职工们不无感慨地告诉记者。
勇于博弈工程公司智闯创业“蓝海”
身处电力设备制造行业的工程公司,面对的是一片激烈拼杀的“红海”,很多产品已经进入微利时代,价格战四起。而张英斌从上任起,便一直在思考如何带领企业找到创业的“蓝海”。
他告诉记者,“十七”大报告明确提出“提高自主创新能力,建设创新型国家”的战略,即转变发展方式,在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上,到2020年实现人均国内生产总值比2000年翻两番,紧紧依靠科技进步和自主创新的有力支撑,改变我国人均劳动生产率低、附加值低,单位国内生产总值物耗能耗高、生态环境代价高的现状。
“十一五”以来,全国上下加强了节能减排工作,国务院发布了加强节能工作的决定,制定了促进节能减排的一系列政策措施,各地区也相继作出了节能减排工作部署,加强了重点行业、重点企业和重点工程的节能工作,积极推进循环经济试点;其中重点行业包括钢铁、有色、建材、石油加工、化工和电力等6大高耗能行业。2007年,全国没有实现年初确定的节能降耗和污染减排的目标,加大了“十一五”后4年节能减排工作的难度。完成“十一五”规划目标任务,2008―2010年是关键。在“十五”期间,中国电力工业发展迅速,基本满足了国民经济和社会发展对电力的需求。发电装机容量和年发电量已位居世界第二位,电力装备水平有了很大提高,大容量、高参数、环保型的机组快速增长,电网的覆盖面和现代化程度不断提高,中国电力工业已经进入大电网、大机组、西电东送、南北互济、全国联网的新发展阶段,并正向高效、环保、安全、经济的更高目标迈进。
但张英斌判断:“总体格局是在未来三年,电力设备制造行业还能保持一定程度的增长,但增长的速度会趋于平缓,这里首先出现任务量减少的是各个电力设计院,其次是各个主机制造厂家,最后受冲击的是各个附属设备厂家。”
他清醒地认识到,在这种背景下随着“上大压小”政策的逐步落实,不断透支行业未来发展的空间,中小型旧机组将逐渐淘汰,新上项目机组向大容量、高参数、环保型发展,给以制造中小型机组锅炉为主的各个第二第三集团锅炉制造厂家提出了战略性的难题,那就是必须适应新形势发展和竞争的要求,提高自身技术能力和生产能力,否则只能被市场所淘汰。
“在2010年以后,随着新上机组大规模检修周期的到来,国内电站锅炉备品配件市场将面临一个“井喷”式的发展,我们必须充分利用自身特长,把握机遇,抢抓这一市场。”张英斌已经为企业找到了新的经济增长点。
经过对国家政策和当前形势的认真研究,企业逐渐找出了未来的发展方向。即从传统电站锅炉和工业锅炉制造的“红海”转向环保锅炉制造及旧锅炉的改造维修的“蓝海”;从国内市场逐步走向国际市场。
超前谋划工程公司确定主攻方向
在确定了工程公司的整体发展战略之后,张英斌广纳人才,在大家集思广益的基础上,又形成了进一步详细的推进计划,他要让企业尽快地在“蓝海”中乘风破浪。
公司从2008年开始重点强化几个方面的能力,即:焊工的综合素质的提升、现场项目经理综合素质的提升、外围配套厂家及附属队伍的培养和建设;力争在2010年实现公司工程队伍总体素质的提高,达到实施电厂系统成套检修的能力。
近两年,该公司已经成功实施多个工程总本包项目。并计划到2009年末,形成公司在总承包技术能力和综合实力方面的全面提升;力争到2010年,工程公司在承包资质、项目执行体系、项目执行的资源支撑和最终项目的执行质量方面都得到全面的发展。同时,生物质锅炉是张英斌为企业指出的另一个主攻方向。
张英斌确立了独到的发展路线,即以流化床或循环流化床为主的生物质燃烧技术,同时适当发展链条炉生物质燃烧技术,以适应公司所处的东北地区(黑龙江、吉林、沈阳)供热用户对这种锅炉的需求。
文首提到那台即将出口泰国、目前世界最大的生物质锅炉已经启动生产。这不仅意味着工程公司实现了生物质锅炉用户的突破,也表明该项技术已经达到世界先进水平。张英斌表示:“到2010年工程公司在生物质锅炉领域将达到技术领先、产品成熟、用户稳定、形成规模效益的市场格局。”
拓展领域工程公司进军高端市场
工程公司根据现有市场及自身条件,考虑积极研发SNCR(选择性非催化还原脱硝)脱硝技术。张英斌已经做出安排,他介绍,该公司在2008年探讨引进这种形式的脱硝技术,争取2009年实现市场突破,做到设计、供货、安装、调试一条龙服务,到2010年做到产品成熟并形成市场竞争力。同时,工程公司在余热废热能源利用方面有着较长时间的历史,该公司生产的余热锅炉产品包括水泥窑余热锅炉、石油化工领域上的催化裂化余热锅炉、钢铁转炉余热利用锅炉等,随着国家节能减排政策的不断深入以及人们对节约能源认识的不断加深,我国的余热利用市场空间也越来越大,余热利用设备领域也由原来的粗放型余热利用向精细化领域发展。
这对各个以此为重点目标的余热利用设备厂家提出了严峻的课题,而工程公司目前具备市场优势的产品主要在石油化工领域上的催化裂化余热锅炉。因此,张英斌早在2008年底就提出,未来三年在余热利用领域工程公司要重点着眼于以下几个方面:
第一,完善并巩固公司在石油化工领域上的催化裂化余热锅炉的领先优势,积极强化与设计研究院等单位及石化用户的友好合作关系,抓住国际能源危机而造成国家大力发展石油化工建设的契机,进一步开拓并巩固该领域市场。
第二,逐步提升工程公司水泥窑余热锅炉的能力。
第三,积极推动工程公司进入吹风气余热锅炉市场。
第四,积极开发高炉煤气锅炉。
第五,积极推动油田注汽锅炉的研发。
另外,据张英斌介绍,目前该公司正在积极筹备取得核电和军工产品领域的相关资质和认证。张英斌又将企业发展的大旗指向了装备制造业的高端市场――核电设备和军品,这不仅是张英斌为企业找到的又一片“蓝海”,更是对企业实力的一种坚定自信。
秉承创新工程公司研发拳头产品
蓝海已现,如何畅游其中?张英斌自有打算,他告诉记者,只有四个字――科技创新。
他略微思考告诉记者,企业要想长远发展,要在市场竞争中立于不败之地,就必须严肃、认真地抓好技术引进和新产品开发工作。这是一项战略工程,具有十分重要的意义,不可懈怠,而且应该不遗余力,充分挖掘和利用一切社会资源,全神贯注地加快科技创新的步伐。为此,张英斌特地委派一名副总经理专门主抓这项工作。
张英斌指出,工程公司要在将单项拳头产品(生物质锅炉、高炉煤气锅炉)领先性研发制造、中小热电及余热利用项目总承包、环保脱硫脱硝领域项目的拓展和提升的总体目标下,在涉及的系统工程设计、设备产品设计、工程施工、安装调试和运行的技术中有针对性地形成自有行业领先技术和产品。针对电厂及各个工业系统的节能,降耗、降低造价和安全环保等领域目前存在的技术问题进行开发、创新或引进。以获得高水平的自有技术,保证新技术、新能源领先性国产化的开展,提高所涉及的工程项目的技术水平和质量,形成“人无我有、人有我精”的技术格局。
“为确保公司未来发展的总体技术目标,完善技术创新体系是非常必要的一个环节。”张英斌说,技术创新应以公司内部人力资源为主体,在进一步完善现有体系的基础上,建立与公司业务范围紧密结合的技术创新体系,使正常业务机构与技术创新体系一体化,将各个岗位的技术创新责任、资金投入机制、鼓励机制、督促指导、技术问题反馈、技术创新潜力和创新立项执行过程等规范化。加强以企业为主体,进行技术引进和自我研发相结合的技术创新路线。同时,将行业合作伙伴作为技术创新体制的重要一环,互通信息、相互补充,形成行业领先的整体。
值得关注的是,张英斌提出,必须在企业建立有效的创新激励机制,培养技术带头人。据介绍,工程公司现有技术人员约80人,具备了整台锅炉的自行研发和设计能力,目前可以自行设计中小型循环流化床电站锅炉、各种形式的余热锅炉及其系统、燃油燃气锅炉、中小型煤粉电站锅炉、各种锅炉(670t/h以下)的性能及结构改造等。
记者还了解到,余热锅炉的研发、制造和安装是公司的主营业务之一,该公司抓住目前国内对低温余热发电技术的开发利用远远落后于日、美、欧等发达国家的实际情况,抢占制高点,近年来他们有针对性地做了很多工作。
张英斌介绍,第一,他们建立了学习调研小组,赴中科院、中国建筑材料科学研究院等近十个国内知名科研院所,学习交流了低温余热发电技术的研发和合作工作,探讨了今后与科研院所共同开发低温余热发电技术的意向。第二,他们积极与有关院所达成了初步的合作协议,通过利用社会资源使公司的发展向多元化迈进。第三,他们积极争取国家政策与资金支持扶持。第四,该公司加快了与国外有关企业进行技术引进的洽谈节奏,如今该产品已经变成其拳头产品,打开了更广阔的市场,为应付将来更加激烈的市场竞争做好准备。
渴望超越工程公司实现跨越发展
如今,工程公司自改制到现在已经过去六个年头,从该公司第一个三年发展规划的“一年打基础、两年见成效、三年大发展”,到第二个三年发展规划“一年强素质、两年提能力、三年全面振兴”,在张英斌的带领下,这些目标都已实现。
2003年该公司年产值不到3 000万元,2004年改制后第一年企业就实现了产值1.3亿元,创造利润730万元;2005年实现产值1.9亿元,创造利润940万元;2006年实现产值2.3亿元,创造利润1 983万元,在哈市非公有制企业纳税排名中名列第46位;2007年实现产值2.3亿元,创造利税5 600万元。该企业实现了跨越式发展,员工的精神面貌也焕然一新。
难能可贵的是,在国际金融危机的大背景下,该公司2008年实现产值2.6亿元,创造利润1 980万元,2009年预计产值同比基本持平,利润不减。
对此,张英斌认为,“这来源于公司始终坚持以经营为龙头的战略思想,不失时机地调整谋划市场开发、产品开发的策略,不断调整充实经营力量。”
据介绍,2008年该企业以市场为导向,主动出击,产品订货实现新突破。在巩固老客户的同时,与新用户签订合同10项,占合同总额的59.7%,包括与泰国签订的生物质锅炉等海外项目。同时,该公司在石化产品市场开发实现新的突破。两年签订石化行业余热锅炉、各类容器、各种装置、备品配件、维修改造项目共计80余项,超过了公司改革前四年该类产品的订货总额,部分项目是填补国内空白的高新技术产品与节能产品。
不仅如此,主营业务收入开创了新局面。通过坚持不懈的“走出去请进来”的和谐发展战略,加大与用户的沟通力度,效果十分显著。全年共签订余热炉项目、维修改造项目、备品配件项目、安装项目合同合计90多项,比历史同期增长44%。其中吉林油田热电厂4台220t/h掺烧改造项目是一个中型锅炉成套工程,开辟了现场改造项目的新纪元。
回首六年的发展历程,从接近倒闭到成长壮大、从“三无”企业到崭新的现代化厂区、从人单力薄到资质完善的一条龙服务能力、从默默无闻到行业新星,不难看出工程公司的综合素质和长远发展能力都得到明显提升。
苦练内功工程公司实施降本增效
张英斌告诉记者,首先,他们从源头抓起,优化设计,细化包装结构设计,合理利用材料,不断减少库存。公司还提出充实专门优化人员的新思路,由专人负责优化设计工作,统筹考虑如何有效从源头开始大幅度降低成本,切实提高项目的利润率。这与当时国内装备制造业企业囤积了大量原材料造成企业经营困难形成了鲜明的对比。同时,他们通过公开招标,加强采购的比质比价工作;沟通协调,优先使用库存材料,加强库存管理,有效降低库存;生产车间精心套裁,合理排料,加强生产组织,提高材料利用率。通过这一系列灵活的降低成本的措施,为企业节约了大量财力。
记者了解到,去年8月份,该公司专门出台了《哈锅工程公司2008年降本增效工作目标及措施》,对降成本、增效益工作进行了细化、分解,制定了专项的考核指标和办法。三个月后逐个部门听汇报,检查落实情况,并指导各部门完成各项指标,有效地克服了原材料大幅涨价的不良影响,做到了全员有意识、有贯彻、有落实、有成绩,全年节约费用522万元。
张英斌强调,“通过金融危机的历练和洗礼,不仅保证了近两年企业的收入稳定增长和利润不下滑,同时让企业的综合管理得到很大加强。”
他说,2008年初开始,我们从基础管理入手,不断完善管理体系,理顺工作流程,强化机构职能,建立健全内控制度,管理控制能力进一步提升。主要表现在,流程改造和职能调整效果明显,更加符合企业内部运行需要;企业发展目标明确,思路进一步清晰;突出主要矛盾,果断决策,不断适应形势的发展变化;努力打造学习型团队,“强素质年”使职工素质有明显提升;分配方案重新修订;调动、保护、发挥好每个员工的积极性。
此外,以人为本是张英斌一直秉承的管理理念之一,他始终坚持企业有效益,员工也要有利益。2006年初他提出了“全员共享改制发展成果”的新思路,使公司员工的收入在同行业中连年位列前茅,每年上涨都在10%以上,并享受“五险一金”。每年春节,公司主要领导都要亲自带队,到已故员工、退休职工和患病等困难职工家里走访慰问,带去组织的关怀和温暖,解决员工家属的实际困难。已故员工的妻子没有工作,靠着社保养活两个孩子,张英斌得知后立即为她安排了再就业。改制以来,工程公司先后安排就业人员300余人次,为社会安定做出了贡献。
以人为本工程公司搭建发展平台
张英斌向记者介绍,工程公司从2005年开始,不断招聘大学生和社会优秀人才充实到生产一线、技术一线和管理岗位。让张英斌感到欣慰的是,目前企业已经形成了团结向上,敢为人先的文化氛围。改制后大胆改革、规范运作、合法经营,靠实力打市场,效益不断增加,成为改制企业中的先进典型,并获得多项荣誉称号:2005年被评为“动力区先进集体,2006年被评为“中国民营企业信用联盟单位”,2007年获得“香坊区2007年度经济工作突出贡献奖”和被评为2007年纳税大户。
更重要的是,在近几年企业的高速发展中,员工的利益得到根本保证,企业保持了和谐发展的良好势头。记者从职工那里了解到,该企业在不断发展的同时关注员工利益,也给员工带来了真正的实惠,每年员工的收入不断增加,各项保险依法缴纳,并享受住房公积金等补贴政策,三年共计缴纳430万元,体现了以人为本的治企理念;三年来除保留原有职工外,解决了300多人的就业问题,为社会安定团结做出了贡献。
记者手记
11月11日,当走进张英斌办公室的时候,两样东西立刻引起了记者的注意:一个是挂在墙上一位职工送予张英斌的良好寄语:“张君大度纳百川,联英聚贤同业展。韬略斌芒兴伟业,步步登高万里天。”这首藏头诗似乎在表达着什么。另一个是放在他办公桌头的一顶蓝色安全帽。职工告诉记者,张英斌每天早上七点左右准时进厂,戴上安全帽把厂区的每一个角落都走一遍。张英斌说,这是他多年之前就养成的习惯。后来记者得知,张英斌在进工厂之前,曾经是一位军人。
如今,企业效益取得了明显改观,在强手如林的发电设备行业立足并快速发展,逐渐成为业内知名的“小巨人”。
然而,此时的张英斌考虑的并不是眼前利益和个人利益,他主动拿出一部分股份分给骨干职工。常挂在他嘴边的一句话就是:企业改制、发展的成果要让大家一起分享;一个人的胸怀要体现在能拿出钱和荣誉与他人分享。
张英斌的故事还很多,而他再三嘱托记者:“要多写写这个企业、多写写这些无私奉献的普通职工。”□
(编辑/穆杨)
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