试论科技型中小企业知识型员工的管理
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作者: 陶剑平
[摘要]结合科技型中小企业和知识型员工的特点，从建设能充分发挥知识型员工创造力的环境和健全科学管理知识型员工的人力资源管理机制两个方面，论述了科技型中小企业如何提高对知识型员工的管理效率，充分挖掘其潜能，从而满足科技型中小企业发展的需要。
[关键词]管理；知识型员工；科技型中小企业
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1006-5024(2009)06-0086-03
科技型中小企业是指以科技人员为主体，从事科学研究、技术开发、技术转让、技术服务、技术咨询和高新技术产品研制、生产、销售，以科技成果商品化为主要内容，以市场为导向，实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的知识密集型经济实体。我国科技型中小企业蓬勃发展，已经成为我国经济增长的一个新的亮点。中小企业占我国企业总数99％以上，创造了我国60％以上的GDP。我国科技型中小企业虽然仅占中小企业的3％，但他们造就了中国改革开放以来约65％的专利、75％以上的技术创新和80％以上的新产品。由于科技型中小企业本身具有的一些特点，如科技型中小企业的管理核心是知识管理，其管理理念是注重创新，科技型中小企业的生存是以科技创新为基础的，创新是科技型中小企业的灵魂。这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工在科技型中小企业中参与先进的知识管理工作并不断为企业创造新的知识，是企业获得市场竞争力的重要保证。因此，科学合理地管理科技型中小企业的知识型员工，持续开发知识型员工的潜能，提高知识型员工的创新能力，成为科技型中小企业持续快速发展需要重视的问题。
一、建设能充分发挥知识型员工创造力的环境
1 坚持人本管理理念。人本管理思想就是“以人为中心”的管理思想，具体说来，人本管理的出发点是人，而不是物，它认为人是组织中最重要的资源。人本管理的价值取向是充分尊重人、信任人、理解人，应该根据人的兴趣、能力以及个性特征等来科学地安排员工到合适的岗位上，并充分考虑员工的个人发展和自我价值的实现。因此，科技型中小企业在对知识型员工的管理中，应该给予知识型员工充分的信任，理解知识型员工独特的个性特征，尊重知识型员工的意愿；而且要加强和知识型员工的沟通，增强情感交流；还要综合运用各种激励手段来激发知识型员工的创造热情。
科技型中小企业由于资金紧缺，其成长、发展、竞争优势等主要来自于知识员工。因此，管理者必须针对知识员工的特点，更新管理理念，转换管理模式，认真分析知识员工的需求特点建立以人为本的现代企业管理体制，将企业中最重要的财富资源――知识员工的智力资本转化成真正的企业竞争优势。科技型中小企业通过鼓励知识员工不断投入和开发智力资本，促进自身知识发展，充分发挥员工的潜力，引导员工达成企业目标。人力资本不同于其他的非人力资本，它存在于知识型员工的个体中，企业要真正使用其人力资本，必须要有知识员工积极主动的配合才能实现。员工们相信，如果他们准备改善决策的有效性，他们能否更多地接触公司的经营信息将是非常关键的。因此，企业中人力资本的运用要体现以人为本的核心理念，重视发挥知识员工在工作中的自主与创造能力，给予知识员工相应的授权，使知识员工在企业中有实际的发言权并能参与企业决策和享有企业信息，建立企业和知识员工间的信任与承诺；建立健全考核评价体系，充分体现公平、公正、客观的原则，在企业中建设以劳资双方互信为前提的以人为本、宽松和谐的企业文化。
2．充分授权。权力可以被个人或者集体用于对他人和组织带来建设性好处或者造成破坏，而授权就是让别人去做原本属于自己的事。科技型中小企业的员工以科技人员为主，科技人员的工作性质本身也需要更多的自主权，企业可以通过授权给知识型员工，让他们拥有真正的权力，让知识型员工更多地参与到企业的管理当中来，让他们在创新过程中有更多的决策权和自主权，提高知识型员工的参与感和责任感。当手中有了一定权力的时候，知识型员工不会认为自己只是一个打工者，会把自己提升到一个“管理者”的高度，心中对权力的追求得到一定满足后，会更为企业尽心尽力。授权，除了赋予权力外，还可以通过职位的提高来表现。地位的提高，对知识型员工来说，不仅仅可以带来更多的收益，更重要的是，他们想得到认可的期望得到了满足。这样，知识型员工浮躁的心理不仅能得到安抚，而且还会因为地位的提高，而认识到自己的责任重大，能在工作中更多地付出。
3．创造宽松的工作环境。科技型中小企业的科技人员，主要工作任务是进行创新，而只有在一种宽松的环境中科技人员的创造力才能得到充分的发挥。而且知识型员工喜欢无拘无束的生活，他们不喜欢被企业严格的制度所束缚。因此，为了鼓励知识型员工进行创新性活动，科技型中小企业应创造一种宽松的工作环境，要根据任务要求，允许知识型员工制定他们认为是最好的工作方法，而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理问题的方法，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。尤其在网络时代，可适度地伸缩工作时间和调整办公地点。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义。使员工能相对自由地安排工作，给他们相对独立的自由和刺激，以便他们更具张力地安排工作，从而调动积极性，提高工作效率。
4．形成“宽容失败”的体制。科技型中小企业的核心竞争力来源于技术创新，而任何创新实际上都是存在着风险的，要发挥知识型员工的创造力，就应对创新过程中没有取得成功的实验，或者由于创新失败而导致的损失采取宽容的态度。加上知识型员工强烈的个性特征，如果创新过程中出现任何的失败就受到批评、打击或者失去支持和鼓励，将会严重影响知识型员工的创新积极性。因此，对知识型员工不能求全责备，要容忍失败，持续不断地支持和鼓励知识型员工创新。
5．提供创新所需要的资源。科技型中小企业与传统大企业相比，大多都存在资金短缺、物质资源不足、人力资源稀缺等问题，而这些要素都是知识型员工进行创新活动的基础。科技型中小企业应该尽其所能为知识型员工提供其创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人力资源的调用，加大对知识型员工创新活动的投入。
二、健全人力资源管理机制
1．人力资源规划。一方面，科技型中小企业不同于传统大企业，其规模小，资源有限，加上很多科技型中小企业都以学习型组织结构为主，所以，科技型中小企业进行人力资源规划，不同于传统的大企业，一般不会进行较多的人才储备。另一方面，知识型员工的工作方式也主要以团队工作为主，他们在企业里也许并没有固定的工作岗位，而且也有可能同时属于不同的项目小组或工作团队，因此，传统以岗位定员的人力资源规划不能满足科技型中小企业未来对于知识型员工的需求。还有知识型员工在很多方面比管理者更能干，而且具有藐
视权威的个性，所以对科技型中小企业知识型员工的人力资源规划应该打破职责与职位的教条式安排，不断赋予知识型员工较大的工作责任，提高其工作积极性。
2．工作分析。相对于传统的大企业而言，科技型中小企业其规模不大，员工不多，工作中体力劳动的量也比较少，而且科技型企业中知识型员工的工作大都以脑力劳动为主，他们的工作一般不是程序性的，在不同的项目小组或工作团队里担任不同的工作，他们要求承担的工作职责和任职资格要求也可能是经常变化的，所以，传统的工作分析程序和方法不适应对他们的工作进行分析。要针对科技型中小企业和知识型员工的特点灵活地进行工作分析，采用个人工作分析和团队工作分析相结合的方式，编写弹性的工作说明书。主要是要明确其完成项目的任务，理清完成项目任务的关系，细化完成项目的工作任务。
3．员工招聘。相对于那些实力雄厚的大公司，当面对激烈的市场竞争时，中小企业由于资金技术实力不足更容易被淘汰出局，所以，知识型员工在小企业发展的风险远远高于大公司。另外，中小企业初创期的特点决定了其管理主观性、随意性较强，往往缺乏制度观念。加上我国的科技型中小企业多是民营企业，有的带有浓重的家族色彩，有的带有鲜明的总经理意志色彩，有的带有强烈的功利、狭隘色彩，有的则无用工导向和主见。以上种种原因都导致科技型中小企业在招聘知识型员工时对其吸引力不大，或者招聘进来后知识型员工的流失率较高。因此，为了满足科技型中小企业知识型员工需要，企业把好招聘关尤为重要。首先要招聘到与企业相适应的知识型员工。知识型员工很多都具有较强的个性特征，或者一些特殊的素质特征，有些具有独特的自身文化，所以，要严格挑选程序，对其进行全面的测试，判断其是否与企业、所要从事的工作相匹配。其次，要开辟合理的招聘渠道。科技型中小企业的知识型员工往往是从事高新技术工作的高级人才，一般的招聘渠道很难找到合适的人才，要通过猎头公司，现场招聘会，校园招聘等渠道来招聘。
4．员工培训。科技型中小企业的培训资源非常有限，如何把有限的培训资源运用到企业核心的知识型员工的培训中去，是其员工培训工作的重中之重。因此，必须建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会。科技型中小企业要培训好知识型员工，首先要做到培训的制度化、程序化。对于快速成长的科技型中小企业而言，很难从外部找到大量能人，最为重要的任务就是建立一套科学的、程序化的培训制度。制度中就培训宗旨、原则、方针、组织管理、培训需求分析与计划、培训项目设计、成果转化、效果评估和员工的培训权利与义务以及投入培训的经费数额等作出明确的规定，使培训“有法可依、有法必依”。同时，企业也应根据自身的实际情况和需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高知识型员工业务技能和敬业精神。其次，要注意培训的针对性。不同的知识型员工的需求差异很大，要认真做好培训需求分析，提供真正能满足企业和知识型员工共同需要的培训。第三，要做好职业生涯规划。企业要充分了解知识型员工的个人需要和职业发展意愿，为其进行职业生涯设计和指导，使知识型员工能清楚地看到自己在组织中的发展道路，而不至于为自己未来的发展感到迷茫。
5．绩效管理。科技型中小企业知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，而且许多知识创新和科研性成果的形成需要团队的协同合作。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，通常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。而且知识型员工高度重视成就激励，他们渴望看到自己的工作成果，认为成果的质量是其工作效果和效率的证明。因此，要对科技型中小企业知识型员工实施有效的绩效管理，针对知识型员工具有强烈的自我实现愿望的特征，在制定知识型员工的绩效计划时，要设置具有挑战性、创造性的绩效任务，制定有一定难度的绩效标准；还要加强绩效反馈，让知识型员工及时知道自己的工作成果，而且这也能让知识型员工感受到企业对他们的关注和尊重。
6．薪酬管理。尽管对科技型中小企业的知识型员工而言，薪酬并不是其需求的全部，但一份体现自我价值的公平、合理的报酬却是吸引和留住知识型员工的重要前提。因此，必须设置合理的薪酬体系，满足知识型员工的薪酬需求，调动知识型员工的工作积极性。知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素――知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀科技人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对科技型中小企业的知识型员工来说已并非其选择企业和决定去留的唯一因素，非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。我们应该学习发达国家企业推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬；退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。
现代企业管理的关键环节是提高知识员工的个体智力资本，并通过有效的途径将他们的个体智力资本转换为组织资本。对于中小企业来说，必须顺应市场竞争的要求，通过管理创新，从组织结构、激励机制、福利制度等方面力图做好企业中知识员工的管理，以增强组织资本为导向，最大限度地凝聚以知识员工为主的全体员工的力量，充分发挥全体员工的创造性和积极性，提高企业人力资源的素质，增强企业竞争力。
责任编辑：昱文
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