企业技术创新的科学性与艺术性探究

来源:用户上传      作者: 付子顺

　　[摘 要] 准确把握技术创新是企业改革发展中面临的关键挑战之一。正确把握技术创新需要实践，需要总结经验。技术创新既是一门科学，同时也是一门艺术。要注重把握外部技术创新信息，研究企业技术创新的内部管理规律。同时，认真分析技术创新艺术性内涵，在控制风险前提下使企业获取竞争优势。
　　[关键词] 技术创新；信息、内部管理规律；艺术性内涵
　　[中图分类号] F273.1 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0033-03
　　[作者简介] 付子顺，河南省濮阳职业技术学院工商管理系主任、教授，研究方向为管理工程、企业管理与创新。
　　(河南 濮阳 457000)
　　
　　一、关于企业技术创新
　　企业技术创新是企业创新的主要内容，是通过新的技术手段直接发展生产力的过程。企业出现的大量创新活动都与技术有关。因此，有时还把技术创新视为企业创新的同义语。准确把握技术创新是企业改革发展过程中面临的关键挑战之一，而技术创新把握的时机性与综合复杂性使其既没有现成的模式可以套用，也没有放之四海而皆准的规律可以照搬，从而显得具有偶然性和不可控性。企业主要管理人员进行决策时，应该如何把握技术创新呢?
　　理性地看，把握技术创新既是一门科学，同时也是一门艺术。技术创新把握属于技术创新管理学科研究的范畴，而技术创新管理作为一门应用科学，在总结企业实践经验基础上，归纳和发展出许多企业技术创新的规律和方法，对企业技术创新的实践有着重要的指导作用。通过掌握这些科学知识和方法，有助于企业在技术创新把握中正确认识自己，抓住企业外部环境的机遇和挑战，在理论指导下，用科学的方法辅助技术创新的决策。就此而言，技术创新的把握是一门科学。但是，由于技术创新过程面临很多不确定性和随机性环节，企业把握技术创新的主要依据之一就是直觉和判断，这是艺术性的一种体现。同时，正如其他艺术一样，技术创新的正确把握需要实践。能够娴熟把握技术创新的企业，一般都有着丰富的技术创新实践，通过干中学的创新实践，使企业能更加了解适合自己的技术创新规律，从中获取的第一手知识和经验，才能对企业有效把握技术创新起指导作用，为此，从该层面上来看，技术创新把握也是一门艺术，具有偶然性和随机性。这里所讲的技术创新把握比技术管理的总体范畴要小得多，仅仅是技术管理的一部分，重点是企业对于内外部新创技术(emerging technology)及时而准确的获取，结合自身实力、特点和技术需求做出快速和适当的反应，以及通过充分整合企业内外部各种资源，实现对目标新创技术的获取、开发和投入使用。
　　
　　二、技术创新外部信息把握问题
　　第一，新创技术来源问题。这是对某项目标技术进行资料收集所要解决的先期问题。由于技术开发总是秘密进行，许多技术专家得不到相关资料。特别是目标技术与国家安全的防卫相关时候，技术的来源就不会那么直观。相关技术可能由不知名的组织秘密进行开发，也可能是在某些大型机构所专门设立的某个分支部门进行，了解技术的源泉所在是进行资料收集所必须克服的第一个障碍。对于基础研究领域的新创技术，从高等院校和科研群体找到相应线索的可能性比较大。互联网是了解高等院校新的研究热点和项目的核心来源。企业有时会访问一个外国大学来讨论可能的合作事项，其依据就是从网络上下载到有关教授当前感兴趣的研究方向。而对于专业化应用导向的新创技术，一个可能的方向是该行业的领先创新型企业，因为这类企业最具有创新的倾向和动力。另一个可能的选择是行业内的竞争主导企业，这些企业为维护自身的主导地位可能会未雨绸缪地率先探索新技术的发展方向。
　　第二，技术资料获取渠道不畅。技术知识资料可通过一些渠道予以获得，这些渠道可以按两个因素进行分类：一是资料和个体的结合程度，完全由个人掌握还是团队掌握；二是直接程度，直接从技术开发者获得或间接从其他相关人员得到。间接资料可能并不及时，也可能并不完全适用于特定的决策。相比而言，直接个人资源更加可靠和及时，然而，获取这些资料需要花费时间。而且个人之间的接触必须谨慎进行，以避免被作为工业间谍而受到起诉。由于这些顾虑，委托专业信息咨询人员来做信息收集工作是一项补充选择。但通过专业咨询人员得到的间接信息可能会过滤掉一些有用信息，因此，一些企业倾向于自己来做收集信息的工作，以免由于专家的过滤而丢掉一些细节。
　　第三，专业术语和技术指标的非标准化为信息的获取带来障碍。专业技术的开发会产生许多专业术语，使交流变得更加困难。即使技术发展到成熟阶段，由于专业术语的晦涩，使许多高度专业化的知识仍然无法传播，而是只能存在于某些人的脑子里。非标准化的技术指标同样会带来这些问题，如性能特征，一般都仅限于某些特定技术，而且相关指标在技术演化不同阶段也会出现一些差异。这类障碍的克服需要企业进一步收集相关信息，但在一定的信息约束条件下必须靠自身的技术力量来解决。
　　第四，技术开发早期阶段保密性使那些跟踪技术环境的企业面临严峻挑战。知识对企业非常重要，以至于有的企业不得不采取非常规手段收集这些知识。美国与日本签订协议，限制其在开发自己的战斗机时可以从美国获得的技术。但协议签订之后，这些技术却成为其他一些国家和企业的主要目标。工业间谍活动随着市场竞争的充分和法律环境的完善其成本也越来越高，因此，许多企业在这种情况下的选择结果是独自开发。
　　虽然早期阶段的技术资料很难获取，但对许多企业来说，这些资料对发展技术战略非常重要，因为这些技术知识提供了在市场上采取行动所必须的领先时间。与新创技术出现阶段相比，在技术开发进入成熟阶段之后，相关的资料就比较容易得到。在不同经济发展水平的国家，与R&D投资相关的宏观资料完整程度存在差异，科技开发水平、科学教育水平和政府对R&D投资水平的资料在发达经济中都可以得到。这些资料提供了技术开发的相关信息，对识别长期技术变化趋势很有帮助。
　　
　　三、企业技术创新的内部管理规律
　　第一，技术识别与评估。当一个企业认识到某项技术对新产品或过程的潜在价值后，或当他发现某种有待满足的市场需求后，就会形成推动技术创新的内在驱动力，这是技术创新的第一个步骤。为保证这一阶段及时出现以及其方向正确，企业需要加强对公司后方的管理，包括建立与大学和科研机构的联系，用科学方法得到对商业问题的基本预测，企业公关部门与创新网络建立良好的公共关系等工作。同时需要注意，由于技术争夺着企业的资源，每个企业必须决定如何在各种机会分配其资源。选择一个投资领域通常会阻碍其他投资领域的选择。因此，技术机会必须与企业的其他机会进行权衡。
　　第二，技术开发。在此阶段，企业提出了许多满足市场需求的设计观念。这些设计观念往往以不同的技术和目标市场为依据。设计观念的形成是一种创造性行为，其中包含着企业对技术和市场发展方向的重要判断，在缜密考察和形成判断之后，企业才能决定是否向下一个阶段投入资源。此时设计人员的重要性就凸显出来。企业需要创造一种研究的文化，需要网罗与特定技术相关的各方面专家，需要赋予科研人员自由宽松的科研环境，通过各种思维和智慧的不断碰撞获得好的创意。
　　第三，商业化推广。对于产品创新，只有在新产品被成功引入市场，而对于过程创新，只有新过程的引入确实带来成本节约时，才能给企业带来经济利益。在此阶段，如果是产品创新，企业便需要开展业务和营销战略，经常采用的市场撇指定价方法能帮助企业快速回收研发成本；如果是过程创新，企业便需要在组织内执行过程的变革，过程变革带来成本节约的同时，还会冲击企业内部原有的利益分配体制和职能管理结构，因此，特定过程的创新变革在很多情况下需要通过流程重组充分理顺供应链。

　　
　　四、企业技术创新艺术性研究
　　通过对外部技术创新信息的把握、创新网络的利用和企业实际开展技术创新所涉及管理规律的探讨，将对企业技术创新实践带来积极的指导意义，折射出把握技术创新科学性的一面。但是，由于技术创新本身的不确定性以及由于技术变化孕育新的产业的各种可能性(导致产业集中，一些先前毫无关系的产业在技术变化影响下融合成为一个新的产业，有时可能导致某些产业的消失等)，企业获取信息的各种障碍和不完全性，创新网络沟通的不充分性，技术开发的不可控性以及企业内部技术管理受到内外部因素影响所产生的不确定性，都为企业开展技术创新带来很多难以控制和把握的问题。虽然从上述分析中发现了把握技术创新的一些规律，但仍然存在许多不确定性的无规律可循或表现出矛盾规律的问题。这些问题具有很大的不确定性和不可控性，同时其解决和方法选择有赖于企业个体的特点。对这些问题的解决表现出技术创新艺术性的一面。如，企业是否需要从事基础研究这个问题，就揭示出技术创新存在的艺术性表征。
　　关于企业是否需要从事基础研究问题，无论在理论上还是实践中持不同观点和做法的企业非常多。赞成这个观点的企业认为，在基础研究上下赌注有时的确能带来经济上的回报：杜邦公司对基础聚合体的研究发明了尼龙，Irving Langmuir获得诺贝尔奖的表面化学研究使GE能够发明革新性的电灯泡，曼斯菲尔德发明了CAT(断层扫描技术)，使得EMI公司能够率先进入CT市场。对于这个问题的讨论直接关系到创新的动力模型，著名的技术推动说给它提供了理论依据，说明创新的源头在于基础研究，基础研究能给企业带来巨额回报。
　　但是，这个观点在实际中也存在大量的反面证据。首先，由于技术本身特性的不确定性，绝大多数技术开发工作最后都以失败收尾。此外，在科学上领先从来就不是获得市场成功的先决条件。因为企业迎接激烈变革的能力不足和缺少商业应用，许多重要的发现没能给投资者带来巨额回报，例如，半导体激光(GE和IBM)、宇宙环境辐射(贝尔实验室)、扫描管状(Tunneling)显微镜(IBM)、半导体和超导体管状现象(Sony和GE)等，其中有些技术甚至获得了诺贝尔奖，但是，站在从事创新开发的企业的角度来看，所得到的回报和付出相比微不足道，经济回报更多的是流向其他企业而不是创新企业。有两个例子：一是日本在钢铁、汽车、消费电子类产品和半导体存储器件方面是学习者，却取得丰厚的收益并占领市场领先地位；二是戴尔和康柏在个人计算机领域所作的技术贡献与其市场份额相比存在巨大悬殊。这些事实似乎告诉这样一个规律，就是要去利用科学而不是去判断科学。一些技术巨子也赞同这种观点。例如：总结出长期引导半导体制造业发展的摩尔定律的摩尔，就指出IBM获得诺贝尔奖的发明――扫描管道显微镜(S1M)，不适合公司的任何商业规划。他说：STM“确实是一个很好的工具”，“但IBM从它身上什么也得不到。”
　　然而，并不是所有的公司都同意英特尔的哲学，即使英特尔公司本身也投入大量的R&D用于基础研究。IBM、Hewlett―Packard(HP)、AT&T、Lucent-Beii Labs，NEC和日立这些公司在全世界范围内开展量子系统、十亿分之一碳显像管、生物处理、分子计算或其他的数据压缩方法的研究。这些研究大多数在企业实验室里进行。历史告诉我们，巨额回报是非常遥远的，那么为什么还自找麻烦呢?因为从事基础研究有许多“潜在”利益，包括创造创新开发的氛围和与科学尖端保持联系。实际上，这些潜在利益十分吸引人，以至于公司在投资于这些研究时往往并不期待研究会带来直接的经济收益。IBM主管科学和技术的前副总裁John A.Armstrong有一次说：“为什么在企业实验室中要支持满足好奇心的研究?存在许多原因，但并不期望超越公司本身的‘待研究的科学领域’，也就是说，不期望产生会改变公司行业特性的新的看法或发明。”因此，参加也许永远不会带来利润的研究冒险，给企业带来的是利润之外的间接回报。这种研究不仅造成了声势，还吸引了优秀的人才和研究人员，而且他们掌握的数学、化学或原子物理知识能够用来解决其他实际问题。许多优秀的公司都深谙这个道理，长期坚持对于基础研究的投入，甚至包括一些风险极大的项目。虽然绝大多数的项目投入并不会在公司全部R&D中占很大份额，也不会获诺贝尔奖，但即使没有获得科学上的突破，这些投入所带来的价值也是不可估量的。
　　上述问题只是技术创新把握整个过程中所涉及的一个环节，从中折射出的艺术性和不确定性可以推广到过程中的许多其他环节。例如，新技术给企业带来的影响，一项新技术在推动产业发展的同时，同时起着创造性和破坏性的作用，创造了新的市场和机会，破坏了原有的产业链条甚至整个原有产业，此时企业对技术创新的把握在各阶段的正确决策和整体正确决策就会出现矛盾和冲突。技术可以分为持续性技术和断裂性技术，持续性技术就是沿着S曲线的方向演化，但是，S曲线会受到技术极限的制约，由此导致的断裂性技术就会威胁到现有市场和技术领域，在这种情况下外来进攻者会更具有优势。许多产业演化的历史，都重复出现了这种现象，市场的主导企业被其他企业超越，失去了市场的主导地位。尽管这些市场主导企业拥有很强的技术实力和资源规模，但是在面对这些断裂性技术的时候却显得无能为力，这种现象的存在已经成为管理学研究的一个热点领域。这种新的重大性断裂性技术出现的时候，技术本身是很不完善了，如果要等到技术有实质性进展的时候才介入就会丧失市场的先机，这就成为困扰企业决策的重大障碍。企业需要从许多杂乱无章的技术中筛选出最有希望的新技术，对新技术进行识别和评估，并且做出投资规模的决策。但是这种技术本身不太完善，而且新技术的市场也没有出现，市场存在很大的不确定性，这时候如果采用传统的决策方法，得出的结论很可能难以指导企业的决策。IBM公司在复印机市场上失之交臂，就是源于其对复印机市场预测的失误。索尼公司创始人盛田昭夫曾说过：“无法为一个尚不存在的产品做市场研究”。但是这又是企业投资新技术之前所必须面对的问题，而现有技术评估和市场预测的工具和方法，又难以给企业提供一个明确的指导和决策依据。新技术的复杂，市场的变化莫测以及无法预料的随机事件发生，会使得任何评估手段和工具都很难准确提供决策指导，这样新创技术的发掘、评估和决策就存在很大的不确定性，从而表现出技术创新把握艺术性的一面。技术的复杂性和市场的不确定性，使得企业对技术创新把握的决策没有一种完全标准的规则，一方面需要富有想像力和创造力；另一方面又需要遵循一定决策的规则，需要“有创造力的规则”，这就表现出技术创新的把握，体现出科学性和艺术性的结合。
　　做好企业技术创新工作，必须准确把握技术创新的科学性与艺术性。正是基于技术创新把握的科学性，技术创新作为企业竞争优势的源泉才能有迹可寻，企业才可以遵循从实践中总结出来的规律，在正确方法指导下开展技术创新工作。也正是基于技术创新把握的艺术性，技术创新才作为风险和机遇同时摆在企业面前，通过分析这些艺术性内涵，有助于企业结合自身目标和特点，在控制风险的前提下有侧重地开展技术创新活动，以获取企业竞争优势。
　　
　　参考文献：
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　　[责任编辑：熊一坚]

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