增进管理智商，做成功领导者

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　　自去年底以来，从北半球的《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《Business Week》到南半球澳洲的《In Business》，都在讨论管理智商。
　　到底什么是管理智商？去年底著成《管理智商》这本书的心理学家兼企管顾问曼吉斯，经历8年的研究，找出优秀的管理人才共有的特质，整理出管理智商。
　　曼吉斯指出，管理智商跟大家很容易联想到的智力、情绪商数（EQ）不同，成功、失败的领导人主要的差别是在认知与解决问题的能力。
　　
　　高管理智商者两大特质
　　
　　拥有高管理智商、成功进行领导的人，通常有以下特质：批判性的思考能力和高执行力。
　　
　　批判性的思考能力
　　拥有批判性思考能力的人，有特别的看问题的能力，能够正确地找出原因，很快地采取修正行动。他们能做出对的选择，在风险与利益间求取平衡。
　　例如雅芳的总裁钟彬娴在推出新产品前，就会咨询销售人员，而不只是从上而下发号施令。她曾问销售人员，有多少人自己使用雅芳的产品，结果寥寥无几。大家因而发现雅芳的定位太低，进而推出较高价的产品，打下更大的市场。
　　前奇异总裁威尔许特别提到，要有批判性的思考能力，得不断自己质问、证明、问对的问题，预期未来会有阻碍。
　　
　　高执行力
　　威尔许在接受曼吉斯专访时也指出，曾看到很多政策失败的原因，就是计划很好，却没有彻底执行，追踪结果。
　　畅销书《执行力》推翻了伟大领导者只从事高层次思考的迷思，认为为了确保新政策有效推行，高阶主管要亲身涉入，甚至一起执行细节。
　　朗讯科技总裁拉索在AT＆T任职时，就是这么做的。她要求大家打破职场的阶级障碍，有任何意见都可以直接找主管谈，向上反映。如果主管没有回应，就来找她。结果她因此更了解基层员工的想法，公司也避免了错误的决定。
　　
　　高管理智商者不“过分”
　　
　　曼吉斯也归纳了失败的人共有的特质：过分迷信速度、过分乐观与自信、过分相信可得的资讯、过分墨守成规。
　　
　　过分迷信速度
　　太多CEO过分讲求速度，好像高速运作就是一种美德，快就是好，慢就是不好。在分秒必争的商业社会，尽快做成种种决策的确很重要。但有时候多花一点时间搜集资讯、问对的问题，恐怕更是关键。否则一旦走错方向，加速前行只会更快跌落山崖。
　　百事可乐集团的零食商Frito-Lay有一回把促销活动印在产品包装的背面，因为如果印在正面很丑、很干扰客户。但是结果变成，很多客户不知道他们有这个促销。
　　Frito-Lay因而讨论，要怎样尽快地重新包装、上架。然而CEO罗森菲德认为，不管把促销细节印在正面还是背面，消费者只要拿起这个产品都会看到。最重要的是，如何让消费者愿意从货架上选择他们的产品。这时，大家才想到还有其他的促销方法，例如登广告、在店里放广播等。罗森菲德说，这就是“要慢慢来才走得快”的道理。
　　要避免追求速度的迷思，可以多思考、分辨主要目标与其他考量，质问目前的假设是否正确，弄清楚该做什么以及可能出现的后果。
　　
　　过分乐观与自信
　　过分乐观或自信并不是指性格中的傲慢或自我膨胀，而是人们常不自觉地高估了自己了解一件事情的程度，忽略了解决问题所缺乏的关键资讯。
　　因为这样，我们常用自己简单的认知妄断结果，也没有彻底了解到底会遇到什么问题。
　　
　　过分相信可得的资讯
　　人们常以为手边现成、最容易得到的资讯就是最重要、最相关的消息，但事实不然。
　　美国私募基金得州太平洋集团的主管们，就对资讯一向有“健康的质疑”。他们在看一项资料时，都会质问来源、正确性，与要解决的问题间的相关性，以及能否充分解释问题。
　　要避免这项偏差，最重要的关键就是不断地往下挖，最有用的见解常常藏在表相背后。
　　
　　过分墨守成规
　　当我们下楼时，常常假设每一阶的高度是一样的，所以很多人根本不低头看路。但如果最后两阶的高度不一样，就要摔得四脚朝天了。我们不可能在爬楼梯时仔细衡量每一阶的高度，但在做事时却不能假设凡事如常，自限于原来的框架，以为以前这样都不会有问题，以后就必当如此。
　　因为这让人忽略了许多事情有更多不同的选择，有更好的发展。例如，巧克力包覆的花生夹心饼干Reese's一向是食品商Hershey的明星产品。所以他们在开会时，总以为Reese's没问题，每年成长个位数，它一直就是这样。但蓝尼接掌CEO后质问，何以如此？并要大家想想还有什么办法可以让Reese's表现更好。于是大家就想出可以有不同的包装，也把它做成愈来愈热卖的长条型的营养补充棒，而重新点燃了这项成熟产品的冲劲。
　　要克服墨守成规、自我设限的困扰，可以尝试用各种角度思考问题，用不同的方法来界定、解释一项困难。
　　
　　增进管理智商的三面向
　　
　　令人欣喜的是，管理智商不像IQ，大半靠天生决定，而是可以靠后天学习。曼吉斯将这些研究进一步归纳，用三个面向衡量管理智商，大家也可以照表操课，自我锻炼。
　　
　　第一个面向：工作方面
　　好的管理人才必须提出策略，检视前后逻辑，提供方向与新的计划，并且彻底执行。
　　因此，大家在面对问题时，不妨试着从中理清哪些是比较重要、要优先处理的事。方法是，思考手中的资讯与所假设的前提是否正确无误，哪些情况已得到掌握，还需要多知道些什么，如何取得重要的相关资讯。
　　接着，从各种角度来解析问题、提出种种解决方案。集体讨论、分析各种解决方案中，分别可能遇到哪些问题、如何克服、各有何优缺点。
　　例如，如果你是CEO，当公司的营运长指出，基于成本考量，必须裁员、将许多工作外包时，你该怎么办？
　　曼吉斯指出，好的管理人才可能就会问，外包真的比较省吗？外包商能否完全配合公司与客户的要求，达到原来的水准？讨论还有哪些方案，以及可能的结果。
　　
　　第二个面向：与他人共事
　　这不只是关于个人的喜好与态度，还包括能否细心观察、掌握复杂的人际互动。例如，预期并管理冲突，观察主管群与下属间的互动，与上级和顾客沟通。
　　每个人可以多想想在日常工作所接触到、或正在合作的人与团体，各关心哪些事、有哪些动机。预期在沟通过程中一定会有冲突，可能的原因是什么？可以怎样解决？哪些是你能做、哪些是你不能做的？并尝试在各方目标中寻求平衡。
　　例如，你是一家强调要遵守阶级沟通伦理的公司的总经理，但是有一名员工还没与他的主管谈过，就要直接找你谈。你该怎么办？
　　曼吉斯建议，不妨和那名员工谈谈。他既然知道这项禁忌还越级报告，一定有非比寻常的事。如果发现实情没那么严重，再提醒那名员工这项公司规定。
　　
　　第三个面向：自我剖析与调适
　　好的CEO也要常常自我反省与修正，倾听别人的建议与批评，认清环境的改变，并借以修正行为。
　　方法是尽量鼓励别人给你建议，对此做出正面的回应与调整。承认自己的视野可能受限，认清自己的偏误，并且勇于认错、改正。但如果认为自己并没有错时，也可以适当地指出对方意见中的问题，并重申自己观点的优势。
　　例如，你正要争取一个主管缺，竞争对手是个很会表现、卖弄自己的人。你修改了客户调查中的某些问题，提出公司未来可以改进的方向。但是在报告之后，对手却起身质疑这些调查是无中生有，毫无参考价值。大家都转过头来看你，你该怎么反应？
　　有管理智商的人可能不会急于为自己辩护，并指责对方在会议上无一建树。
　　你不妨客气地说，也许客户回答这项问卷的比例不够高，所以你会认为这些资讯不足以做可靠的参考。但这是最简单、便宜的方法，结果的确有参考性。也许我们可以找出那些不愿意填问卷的客户，并且亲自打电话请教他们的意见。
　　这样一来，你就很明确地指出自己的想法可能有哪些偏误，但也有优点，并且做出改正了。

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