简析我国企业多元化并购的动因

来源:用户上传      作者: 王清

　　摘要：本文主要从多元化并购的动因出发研究企业并购后经营失败的原因，并结合我国的现实国情分析我国企业的特殊动因，如我国的文化背景、“壳资源”的珍稀等，希望以此为企业提供多元化并购的成功要素，分散风险，使其在竞争中有效利用核心资源以提高企业实力。
　　关键词：多元化并购 分散风险 核心竞争力
　　
　　一、引言
　　
　　面对竞争激烈的经济环境，我国不同行业的企业都考虑到了多元化经营，从而分散经营风险，增强应变能力，寻求范围经济。多元化并购也顺理成章地成为多元化经营的一个便捷、低风险的方法。回顾我国企业的并购活动，不可否认，多元化并购对我国经济的发展产生了巨大影响。近年来，国内很多企业偏离核心竞争力的盲目多元化并购不仅难以分散风险，反而增加了企业的经营风险。因此，在选择多元化并购的战略上，企业应该理性地从并购的动因出发，结合外部环境和内部环境，循序渐进，以建立企业的核心竞争力。
　　
　　二、我国企业多元化并购的动因分析
　　
　　（一）扩大经营领域，产生协同效应
　　企业具有不同的有形和无形的资源，而且这些资源可以转变成增强企业竞争优势的能力。例如，新的经营领域可以分享本企业原有的品牌形象、先进技术、外界关系、经营网络、财务管理等，从而产生协同效应，降低成本费用，增加在竞争中的优势，进而为企业提高利润。但是多元化并购后，不是所有不同的产品都能分享到企业的各种资源，也不是原有的优势资源用在新的行业中也同样具有优势，只有企业的核心竞争力能在新行业中同样具备优势时，才有条件在新的行业中取得经济利益。
　　（二）分散风险、回避竞争
　　如果一个企业只生产单一的产品，那么产品的市场需求就会大大地限制企业的经营发展。当产品的需求减少，企业就会减少产品的生产，随之企业的利润也会减少；当市场上的其他竞争者推出新的换代产品或更经济实惠的产品，企业就会丧失竞争能力和市场占有率。在这种情况下,有些企业便希望通过多元化并购把经营领域拓展到与原来经营领域相关性较小的新行业，认为当本企业某类产品销售失败或某类行业中竞争太过激烈，可以通过其他产品或行业的成功经营而使整个企业的利润得到互补。然而，并购后的企业只是把过去面对的一类风险转化为几类风险，实际上风险并没有降低只是分散了，而且当企业的实力过于分散，核心实力下降，也会影响企业各类行业的竞争优势，使各分公司在市场中存在的风险增高，进而企业的总风险也会随之增高。
　　（三）管理层出于代理利益进行多元化并购
　　 随着我国市场经济越趋成熟，多元化并购越来越成为企业快速发展、壮大的选择方式，但是参考我国多元化并购的案例，成功率却比较低。即便如此，还是有不少企业参与多元化并购，有研究数据表明，股东对企业控制度较弱、管理层权限较大的企业发生多元化并购的概率较大，所以可以认为，管理层代理问题的存在是一个重要原因。
　　（四）企业所有者或管理层的过度自信
　　不少的企业所有者过于高估企业的实力和潜力，企业的管理层也常常对自己的管理能力过度自信，对并购目标企业后的管理、整合等问题上过分乐观，所以会过高评估收购后的企业价值和前景，而盲目地选择多元化并购目标企业。这也从一个侧面反映了企业多元化并购的另一个动因。
　　（五）特殊的文化背景
　　 经过经济体制的改革，我国社会主义市场经济日益成熟，很多企业积极参与全球经济谋求发展，并逐渐抛弃过去陈旧的设备、技术、管理方法等，接受或引进了先进的科学技术、管理方法、企业经营理念。但是由于我国悠久的文化历史，有很多固有的文化观念依然根深蒂固。在这种特殊的文化背景下留下了“做大做强”、“扬名立万”等情结。近年来中国经济高速发展，企业希望抓住机遇加快发展，随之加入了多元化并购浪潮，但是由于企业对自身实力的盲目乐观、过分自信，在以高于目标企业实际价值的价格对其并购后，又无法成功经营，造成并购后的效益并不尽如人意。
　　（六）获得“壳资源”
　　所谓“壳资源”就是指上市公司的上市资格。上市公司不仅可以在资本市场上大规模筹集资金，还可以扩大企业知名度，增加企业核心实力和竞争力，而且在我国特殊的股票市场背景下，上市公司还具有多方面的经营发展优势。正因如此，上市公司的“壳资源”是非常受市场欢迎的。但是，因为受股市容量和发行制度的严格限制，在我国企业申请上市难度非常大，所以“壳资源”在我国是一种极为稀缺的资源。由于上述原因，很多企业都愿意通过并购一些不同行业的上市公司来获得“壳资源”，这也成为我国企业多元化并购的动因之一。
　　
　　三、我国企业成功实现多元化并购的对策分析
　　
　　企业多元化并购成功与失败的案例都是不胜枚举，企业选择并购目标时应该理性的分析外部经济环境和企业内部的现实状况，并且对市场潜力和自身实力准确定位。
　　（一）外部环境
　　在制定并购总体战略时，一方面，应该考察目标企业所处行业的发展前景是否乐观、并购后企业在行业竞争中是否有明显优势，企业能否在整合后盈利并且长远发展，目标企业处于其生命周期的哪一阶段，进入壁垒、退出壁垒的情况等；另一方面，还应重视客观评估目标企业的实际状况，例如企业负债率、企业间的资源关联度、交易费用和财务协同能力、文化整合与冲突等。
　　不少企业因为并购不同产业的企业，造成企业间的资源管理度较低，进而导致管理成本剧增。所以，企业应该在多元化并购前充分考虑企业的资源在不同行业的关联性、可转移性和转移效率。只有关联程度较高的多元化经营才能实现资源共享、降低管理成本，避免因为经验跨度和管理失效而影响到并购后企业的成功经营。
　　（二）内部环境
　　1.足够的剩余资源
　　企业拥有剩余资源是成功的多元化并购的必备前提条件。当企业没有或拥有的剩余资源较少时，应优先保证原有产业的可持续发展，扩展本行业的核心能力和巩固现有的市场地位。一般情况下，企业剩余资源的数量与多元化并购的成功率是成正比的。可见，企业在实施多元化并购之前，对剩余资源的考察、分析是必不可少的。
　　在分析多元化并购的可行性时，企业首先应该准确和客观地评价企业的资金能力、生产技术和设备的先进程度、现有的营销能力以及品牌效应和声誉效应等。
　　2.企业的核心竞争力
　　多元化并购后的成功经营是建立在企业原行业实力和优势的基础上，只有进入与现存核心优势关联性较强的领域才能引导企业获取或保持竞争上的战略优势。因此，在实施多元化并购之前，企业应充分考察自身的能力和资源，分析企业核心竞争力所在的优势领域，而不是只简单考虑目标企业所在的市场吸引力，从这一方面避免盲目的并购行为，促进多元化并购的成功。不少通过多元化并购扩张、发展成为世界级的大型企业往往都拥有自己的核心竞争力，比如可口可乐、吉列公司。他们成功的并购证明了围绕核心竞争力的多元化并购才是可行的。
　　结合现阶段中国国情和国内企业的发展现状，特别是国内企业普遍规模较小，竞争实力较弱，技术设备、创新精神、管理理念、营销能力都与国外的跨国公司有较大差距的情况下，中国企业选择多元化并购时必须更加慎重。由于国内大多数企业尚未建立自己的核心竞争力，在自身竞争优势不明显的情况下，贸然实施多元化并购容易分散有限的资源，这样不仅无法成功经营新的产业，可能还会影响原有产业的发展。
　　综上所述，我国企业在并购的扩张过程中，要避免急功近利，应遵循集中发展核心产业――进行相关性密切的多元化并购――发展相关性较小的多元化并购的步骤。企业通过充分利用生产技术、管理经验、销售网络、品牌优势、信誉度等自身剩余资源和核心竞争力，扬长避短，达到分散经营风险、扩大经营领域、产生有效的协同效应、发展新的利润增长点的目的，使企业多元化并购健康、持续发展。
　　
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