对财务战略管理的认识

来源:用户上传      作者: 杜金萍

　　面对经济全球化，企业的财务不仅要有科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想，从战略上进行财务管理。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。
　　企业财务战略管理就是为谋求企业资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，增强企业竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。
　　
　　一、企业财务战略管理的形成过程
　　
　　企业财务战略管理的产生与形成有着深刻的历史根源，其演进和形成大致经历了五个阶段。
　　
　　（一）财务计划与预算控制阶段
　　20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。科学管理创始人泰罗强调，要通过计划工作，挑选、培训和组织工人，以便增加产量。法约尔提出，计划与控制都居于管理的重要职能。在此阶段，财务预算成为重要的计划与控制手段。这种管理制度的重点在于对财务预算的管理和偏差的控制。
　　
　　（二）筹资财务管理阶段
　　20世纪初，西方国家企业规模不断扩大，急需大量资金作为发展保证，缺乏资金成为制约企业发展的关键因素。为了解决这个矛盾，企业内部开始出现新的财务管理职能，即筹资的职能。在这一阶段中，财务管理的职能是预测公司资金的需要量和筹集公司所需要的资金。
　　
　　（三）内部控制财务管理阶段
　　经历20世纪30年代初的全球性经济危机以后，随着科学技术的迅速发展和市场竞争的加剧，西方企业的财务管理人员逐渐认识到，要在市场竞争中维持企业的生存和发展，财务管理的核心问题不在于筹措资金而在于用科学的方法，控制、管理、使用好资金。为此，很多企业建立了财务管理制度，加强了企业内部财务管理和控制机制，如实行预算管理，控制固定资金和流动资金的使用，保持企业财务资金收支平衡；强化成本意识等，力图通过严格的内部财务管理控制，提高资金使用效果，在竞争中取胜。在这一时期，公司内部的财务决策被看成公司财务管理的重要问题，与资金筹措有关的事项已退居第二位，这样企业财务管理便进入了内部控制财务管理阶段。
　　
　　（四）现代财务管理阶段
　　第二次世界大战以后，世界经济形势发生了重大变化，资本主义经济危机不断发生，加之严重的通货膨胀和石油危机，市场竞争更加激烈，西方企业经营困难重重，资金运用日趋复杂。面对这种形势，企业经营者逐渐认识到，如不采用现代化手段加强企业财务管理，即使采用现代化的科学技术，提高企业经营效果，这种成果也难以保持和扩大。他们深切地认识到必须使企业财务管理尽快实现现代化，才能适应经济形势变化的需要。这就促使西方企业财务管理又从内部控制财务管理阶段向现代财务管理阶段转化。
　　这一阶段的显著特点表现为企业普遍更加重视财务管理工作，财务管理成为企业管理活动的核心，财务管理意识在企业中从上到下得到了加强。价值分析、量本利分析、变动成本法、标准成本控制等被广泛引入企业财务决策和管理，在全面预算控制、提高投资效果、加速资金周转等方面起到了很好的作用。
　　
　　（五）财务战略管理阶段
　　从财务管理的发展可以看出，财务管理的理论与方法取得了异乎寻常的发展，成果显著。但现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行，对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。在环境复杂多变并实行战略管理的条件下，传统财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要，无论从理论层面上还是从现实层面上看，以战略管理的思想方法为指导，对企业财务管理的理论与方法加以完善和提高，从而将之推进到战略财务管理的新阶段，都是历史和逻辑的必然。
　　因此，自20世纪80年代开始，人们开始尝试把战略因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。特别是20世纪80年代初，英国学者西蒙兹提出了“战略管理会计”的概念，他指出，战略管理会计就是“提供与分析企业及其主要对手的财务数据，以构建企业战略”。一些西方国家已将战略财务管理作为加强企业管理，构建企业核心经营能力，取得竞争优势的有力武器。
　　把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计，是现代管理会计理论与方法的一个逻辑的扩展。
　　
　　二、财务战略管理与传统财务管理的比较与挑战
　　
　　财务战略管理是为了适应企业经营战略需要而形成的一个新的财务管理领域，是战略管理与财务管理有机结合的产物，是战略管理在财务领域的应用与扩展。它对传统财务管理理论与实务提出了挑战。
　　
　　（一）战略财务管理与传统财务管理的比较
　　1．战略财务管理以实现长期利润，获得竞争优势为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化、企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。战略财务管理则更具有战略眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。
　　 2．以外部情况为管理重点。传统财务管理以企业内部情况为管理重点，提供的信息一般限于一个财务主体内部，如净现值、成本差异等。而战略财务管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况等信息，分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距，以调整和改变自己的竞争战略。
　　3．提供更多的非财务信息。传统财务管理提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。而战略财务管理提供的信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格、成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位。
　　4．运用新的业绩评价方法。传统财务管理的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而战略财务管理主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，将业绩评价指标与战略管理相结合，根据不同的战略，确定不同的业绩评价标准。
　　 5．以战略目标为预算编制的起点。传统财务管理的预算编制着眼于初期的内部规划和运作，以目标成本、费用、利润作为编制预算的起点，所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系。战略财务管理则把人力资源管理、技术管理、物流服务等供应链、价值链活动都纳人预算管理体系之中。
　　
　　（二）财务战略管理对传统财务管理的挑战
　　财务战略管理尽管是企业战略管理的一个分支，但其许多内容和方法超越了财务管理固有的范围，从而对传统财务理论提出了挑战。
　　1．对财务管理目标的挑战。尽管财务理论界对财务管理目标还存在争议，但普遍的观点认为财务管理的目标之一是实现资本增值利润最大化。战略财务管理以扩大市场份额、取得竞争优势为目标，从长远看，二者并不矛盾，但从短期看，二者很难做到统一和协调，传统财务管理目标理论势必受到挑战。

　　 2．对财务管理假设的挑战。财务管理有四个假设，即财务主体、持续经营、货币计量、有效市场等。财务主体的假设要求财务提供的信息限定在某一特定主体范围内。而战略财务管理恰恰是要提供宏观经济情况和整个市场的信息以及竞争对手的信息。货币计量假设要求财务管理要以货币为统一的计量尺度，主要提供财务信息，而战略财务管理却要求提供大量的非财务信息，货币已不是惟一的计量尺度。财务分期假设主要要求按年度划分期间，而战略财务管理虽不排斥年度分期，但其财务分期可能会更长，财务分期假设也受到一定程度的挑战。
　　3．对财务管理对象的挑战。财务管理的对象是客观存在着的资本运作。资本运动就是价值运动，而在市场经济条件下，价值又是以货币来计量的。而战略财务管理的计量尺度已不是单一货币，其对象也不只是资本或价值运动，这给财务管理对象理论提出了挑战。
　　4．对财务要素的挑战。现行财务六大要素是资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润。传统财务管理是围绕着这六大要素来进行预算、管理以实现其职能的。财务要素是财务管理对象的具体化，战略财务管理的对象既然已超越了传统财务管理对象的界限，因此，必然要求构建新的战略财务管理要素以适应其范围的扩展。
　　
　　三、财务战略管理的七种战略
　　
　　（一）资本结构优化战略
　　资本结构是决定企业整体资本成本的主要因素和反映企业财务风险程度的主要尺度。稳健的资本结构是企业生存和持续发展的有利条件。优化资本结构，合理筹措资金，使各种资金来源和资本配比保持合理的比例，是企业财务战略管理的核心。
　　
　　（二）货币资金收支平衡战略
　　它是从企业长远偿债能力、支付能力来考虑的财务战略。企业偿债能力、支付能力的大小，首先取决于一定时期企业货币资金的持有量，而不是利润的大小。巨额的资金投资在利润中得不到反映，尽管利润提高了,但货币资金却严重缺乏，偿债能力不足，甚至有招致破产的危险。每个企业都应当从长远战略上规划企业货币资金的筹措、调度和管理，实现货币资金在数量上和时间上协调平衡。
　　
　　 （三）资本投资战略
　　 它是企业财务战略管理的核心内容，决定着企业能否把有限的资金和资源合理配置，有效利用。主要包括：固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定；用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资；用于老产品改造还是用于新产品开发投资； 自主经营，还是引进外资联合投资；自有资金投资，还是贷款负债投资；固定资产与流动资产投资比例决策；有风险条件的投资战略决策；通货膨胀条件下的投资战略决策。
　　
　　（四）稳定发展战略
　　它着眼于使有限的资源在现有经营单位中得到合理分配。它强调维持企业的使命不变，并制定相似的目标，仅要求企业的产值产量和经济效益每年以大致相同的百分比增加，目的在于提高职能领域的效率。稳定发展战略可分为：
　　 l.无变化策略。企业的经营活动始终按既定的路线进行，其成败取决于企业内外环境的稳定程度。
　　 2.利润策略。为了眼前利益，宁愿牺牲将来生产增长的可能性，其结果是短期的成功，随之是长期的停滞。
　　3.暂停策略。是在企业长期高速度发展后的一个阶段内采用的策略。由于高速发展，资源和精力被新增加的经营单位所分散，效率降低，这时需降低企业的目标水平，以提高资源的有效利用等，目的在于调整企业和资源的管理，以利于今后生产的长期发展。
　　4.紧缩战略。也称轻量化战略，是负债经营战略的对称。是企业在原经营领域中处于不利的竞争地位，又一时无法改变这种状况，因此，逐渐收缩在该领域的经营规模，甚至退出，收回资金，另找出路。
　　
　　（五）低成本战略
　　又称“成本领先战略”，是指企业保持低成本的优势地位，以廉取胜的方法，降低成本。为实现低成本、低价格，企业必须取得产量规模经济效益（即单位产品费用随生产规模的扩大而降低）和提高市场占有率。在追求产量规模经济效益方面，应走在其他企业之前，在发挥生产设备效率上狠下功夫，从最高的效率取得效益。不仅在费用方面，而且在营销费用、研究开发费用及其他间接费用方面，都要厉行节约。如果能成功地确保市场占有率、维持低成本，就可以获得稳定的收益。再利用部分收益投资于更能降低成本的尖端设备，维持企业对市场的指导作用，就可以用先进的技术和有效的管理，降低成本，节约各项费用，在市场竞争中取得领先地位。
　　
　　（六）利润优先战略
　　制订利润优先战略就是要求企业始终坚持以经济效益为中心，把实现利润目标放在企业战略的首位，克服单纯生产观点，把利润的增长置于产值、产量增长、销售额增长之前，以利润目标为主制订企业的经营战略、生产战略、技术战略等。采取灵活的财务战略，配合负债经营战略、规模投资战略、低成本战略、收益与风险配比战略、紧缩战略和稳定发展战略，根据不同时期的实际情况，采取宜增则增，宜缩则缩的增量或轻量化经营的方针。
　　
　　（七）收益分配战略
　　是明确企业获利程度的战略目标，如利润额、利润率等。利润分配主要是解决在较长时期内企业留利多少用于资本积累扩大再生产、改善职工生活福利、提高职工生活质量等。主要包括资本收益的管理、股份公司股利分配政策的制定等。
　　现在，西方工业国家的企业财务管理都进入到了战略管理阶段，而我国的财务管理从理论到实践都远远落后于西方经济发达国家。随着市场经济的建立，中国经济同国际接轨，企业财务战略管理理论与实务将会不断加强和提高。

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