基于企业集团的财务战略管控探讨
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摘要：随着国内外宏观经济变化加快、经济增速放缓、国内产业结构升级，涌现了大量的企业集团。集团业务日益多元化，管理层级也逐渐由二层增加到三层、四层，甚至更多级，由此催生出对集团管控的迫切需求，财务管控是集团管控的核心。本文从企业集团治理的总体框架入手，通过对企业集团管控的理论研究及集团公司治理存在的问题分析，从而提出财务战略管控的思路和具体措施，以期对我国企业集团在集团层面上实现财务战略管控带来一定启发作用。
关键词：企业集团;公司治理;集团管控;财务战略管控
中图分类号：F275 文献标识码：A
近年来，我国企业集团的数量和规模不断增长和扩大，这一方面有利于增强企业抗风险的能力，通过资本的扩大效应提高业务规模;同时也对企业集团如何屹立于世界之林，实现价值增值带来了比较迫切的需求和思考。传统观点认为企业集团只是子公司的个数积累、物理整合，母公司只需要做好出资人职责，子公司做好利润中心即可。经过了这些年的探索，人们对企业集团有了新的认识和观念，企业集团整合子公司之间共同构成一个大的价值链，每个子公司和母公司都是为集团大的价值链服务的，是一个有机的整体。企业集团要實现集团总体战略目标，需要在战略角度实现对各子公司及下属公司的有效管控，财务管控因其职能的特殊性，在集团管控中处于举足轻重的地位。多层级的集团公司组织结构，更要求建立战略财务管控，不仅要重视绝对值的纯财务指标，更应重视财务运营指标的达成，有效完善对下属公司的绩效评估和对管理层的评价。
1企业集团管控的主要方式
1.1企业集团治理的理论研究
企业治理源自于代理理论的研究和相关解决方案，企业内控主要研究单个法人企业的内部风险控制，不同于对外部风险的管理和规避，内部控制主要聚焦企业对内部决策、管理、运营、销售、物流等财务活动的可控因素的分析、评估和管理、监督。企业集团已经超出了单个法人企业的范畴，对集团企业的管理控制也不仅限于对内部流程和内部资源的管理，而是更多聚焦如何发挥集团的协同作用，风险分散及风险对冲，从而使企业集团作为一个整体能最大限度的参与全球市场竞争，实现企业价值最大化。
随着集团公司的发展和业务多元化，集团公司管控逐渐由管运营向管投资、管回报发展，集团战略的实施也由集权型逐渐向集权和分权混合型发展。这一方面基于国内外形势的日趋复杂化，国际、国内经济形势和相关政策变化速度加快，企业需要及时作出反应和决策。另一方面，也是基于日益复杂的股权结构和商业协同效应。现代企业已经无法在某一行业或领域靠单打独斗取得市场和产品优势，必须做好供应链上下游、集团企业内部各企业、各业务单元之间的协同、协作管理，完善全球化布局，有效规避财务风险和汇率风险。
从全球经济的发展和变化来看，通常是产业之间不断融合，并沿着价值链不断延伸，催生出大量新的产业，从而逐渐由新的产业替代传统产业，导致市场越来越分散和多变，呈现出网络化的格局。为了应对分散和多变的市场特征，要求企业需同时具有灵活高效的组织运行系统与较强的创新能力。根据企业集团对下属企业的集权和分权程度不同，可以分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种模式。
相对来说在企业发展的不同阶段会倾向于不同的管控模式，一般企业初期会偏重运营管控型，下属公司的权限相对较低，以保证在有限的资源下，实现集团战略。我国企业在运营管控型控制模式中经验较多，也是之前使用最多的一种管控模式，这与我国大一统的传统文化有千丝万缕的联系，同时模式简单，易于操作。但这种管控模式显然与现代商业环境匹配度不高，大大削弱了下属公司及事业部对市场的反应速度，集团企业运营逐步僵化。投资管控型则走向了另一个极端，集团公司认为自己只是一个财务投资者，企业战略和运营的事务完全依托下属企业董事会及管理层，母公司只收取股利收益。这种管控方式多见于股权投资性企业集团，搭配一定的股权激励和业绩对赌，有利于集团公司评估不同事业部或下属公司的财务贡献度，但往往会导致企业资源的浪费，各业务单元协调性差，重复建设成本高，对企业集团整体价值的提升贡献度减弱。
战略管控则是介于两者之间的一种集团管控模式，相对比较灵活，既能保证集团公司在涉及重大财务和战略问题上的统一与最终决策权，又能充分发挥下属公司的主观能动性，调动各管理层的积极性，有效利用当地资源及经验。
企业集团的管控模式己不再是界限明显的“三分法”，而是逐渐向以治理、控制和宏观管理协调一体的系统化方向发展。
1.2企业集团治理存在的主要问题
企业集团责、权、利的划分不清。好多企业集团成立之初并未考虑为什么要成立集团，只是因为投资和参股的公司多了，要罩上一个集团的帽子，显示实力和形象，实际上各业务板块之间的联系并不密切。在划分母公司、子公司、关联公司、联营公司的职责、权限大小、绩效标准上没有系统、可靠的方式方法，导致集团大而不强、效率低下、资源浪费等。
没有严谨明确的集团管控理论和方法指导，组织结构不明确，下属二级、三级企业管理层兼职，没有足够精力来传达集团的战略思想。关于企业集团的治理和管控，在国际上没有比较成熟的经验，国外的公司大了以后基本上以事业部单独成立独立的法人机构，很少出现类似国内的多元化经营集团在一个法人主体下。传统的法人治理结构中对股东会、董事会、管理层及员工的任职职责、要求和相关权利、利益关系的规定，在企业集团中并不适用。
董事会形同虚设。董事会作为企业运营的权利机构，在集团的下级公司中，往往权利受到了很大的限制。容易出现集团多头指挥，导致下属企业无所适从。最终董事会因权限有限，碰到问题直接反馈给集团公司，等待上级领导指示的情况也是比较普遍的。
2财务战略管控的程序和方法
2.1财务战略管控的总体思路
胡逢才（2004）认为，集团财务管控的根本目的在于管理控制集团内部各部门和人员的财务活动及财务动向以达到集团财务目标。罗乾宜（2012）认为，企业集团财务管控应是“集中财权，放经营权”，既保持集团公司的管控能力，又保持企业对政策及市场的快速反应能力。 财务战略是基于企业整体战略基础上，对财务组织结构、投资、融资、报告及财务管理的长期和方向性的规划与指导。财务战略管控是在企业整体战略基础上，保证企业运营和财务目标的达成在财务战略层面上应做的系统化的管控措施。
从财务管控的方式上来看，有垂直型管控、分散型管控和混合型财务管控模式。财务战略管控为混合型财务管控模式，主要基于企业战略视角，从财务角度最大限度的支持企业战略，既保证集团作为一个整体在战略上的统一性，有效利用资源，又可以充分发挥各子公司及下属单位的经营自主权，调动他们的积极性，最终实现集团整体价值的最大化。
2.2财务战略管控的具体措施
2.2.1建设具有财务战略管控能力的财务组织结构及权限分配方案
随着全球化趋势的加剧，现代企业集团投资层次多、业务多元化、跨地域、跨文化经营已经成为普遍现象，没有强有力的财务管控，就会出现资源浪费、经营不达预期、管理松散或组织僵化等“集团通病”，为了实现管控与灵活的有效平衡，首先需要有适应集团公司的财务管控组织结构，来解决责、权、利的分配问题。
从目前国际上对组织结构的前沿研究来看，纯粹的职能型结构或事业部结构已经无法满足多样化的企业经营需求，比较流行的做法是建立矩阵式的组织结构，以项目管理的方式支持企业运营。笔者所在的集团公司以财务投资为主，故子公司行业较多，年营收规模超过200億元人民币。具体到财务部门，从管理效率和专业化的角度分析，集团层面的财务组织结构以职能划分不同的控制和管理中心，子公司财务拥有一定的财务自主权，但战略相关的业务，审批和决策权均在集团，见表1、表2。
在授权方面，对投资业务给与子公司500万的额度，500万以上需经集团公司审批;赊销业务子公司可以审批50万元及以下的己有1年以上合作历史的客户;融资和部门人员编制及薪酬标准均需事先报集团审批，各子公司在审批额度和人员编制内具体执行。所有新业务的开展，必须报经集团职能部门（财务部一投资组）复核后，经集团董事会或其授权机构审批后方可开展。
2.2.2一体化的财务信息系统
真实、有效、及时的财务报告系统是集团企业信息沟通的主要方式和保障，为了保证财务报告系统的信息质量和及时性，有效规避可能出现的人为操控风险，各集团企业作为一个整体需要有统一的审核、确认、核算原则，并需有统一的核算流程和报告标准。
随着信息技术的进步，集团企业为了有效降低核算成本、提高核算效率及准确性，大部分已经引入了财务共享的管理理念，统一业务流程和核算标准。最终会以会计工厂的方式外包给第三方专业服务机构或集团内的财务共享中心部门，这一方面可以获得更专业、更及时的服务，另一方面可以使企业财务人员将精力和目标更多的集中在财务管理和管控上，实现企业价值增值。
2.2.3推行全面预算管理
集团公司层级多、规模大，有些二级公司或三级公司甚至在国外经营，如果没有很好的预算管理措施，很容易导致下属公司或事业部的实际运营情况与集团战略出现较大偏移而不自知，等集团发现偏离时为时己晚。
推行全面预算管理的目的就是要在保证集团总体战略框架的前提下，尽可能的给予下属公司足够的经营自主权和战略制定权，并及时做出评估。一方面有利于企业资源配置，提升资源使用效率，另一方面利用全面预算和滚动预算管理，对下属公司制定的战略计划进行监督、监控，发现问题及时处理，避免出现较大的、无可挽回的损失。
2.2.4建立统一的集团资金管理
资金是企业运营的血液，也是集团公司进行资源配置的最直接方式。为了提高集团资金的使用效率和对下属企业提供有效支持，集团公司需建立统一的资金管理系统，完善资金分析、管理平台，实现银行账户统一管理、收支两条线及集团公司内部统一结算，并提高整个集团的投融资能力，全部资金集中调度。积极探索财务公司模式。
2.2.5完善绩效评估体系
为了能有效反映战略视角下各子公司及下属经营单位的实际运营和绩效情况，绩效评估体系的搭建也需从战略角度出发，突出对战略执行和落地的实际效果。在绩效考核的指标设计上，实行“主要绩效指标”和“基础绩效指标”的结合，兼顾对创新和优秀人员及团队的奖励与完成基础绩效条件下的保障。
建立完善的绩效管理制度和与之匹配的薪酬福利管理制度。对下属公司的考核，更多引入反映经营效率和过程控制的指标，以及对债务风险和偿债能力的考核指标。主要有：实际的净资产收益率与计划的净资产收益率的比率;实际总资产收益率与计划的总资产收益率的比率，计划的总资产收益率需考虑银行贷款利息率和集团的财务状况;实际与计划的贷款还款额和利息支付额的差异，如出现延期付款则需调减绩效分数;利润完成指标、资本性支出控制和安全措施指标也均作为绩效考核的主要指标。
可以在统一、及时、有效的财务信息系统基础上，设计符合集团自身战略方向的绩效考核指标。各层级的目标和战略均来自于集团的目标和战略。
2.2.6建立审计监督机制
有效的战略管控流程和程序设计还需强有力的监督和保障。在国际的企业治理理论研究和实践中，强调由独立董事和非执行董事组成的审计委员会的监督、监察作用。我国企业一般在董事会下设审计委员会，协助董事会工作。
审计委员会应当监督、指导内部审计工作：审阅、督促内部审计工作计划及实施;审阅内部审计工作报告，评估内部审计结果，督促重大内部审计问题的整改。审阅公司财务报告并发表意见：审阅公司财务报告，并对财务报告的真实性、完整性和准确性提出意见;重点关注公司财务报告的重大会计和审计问题;特别关注财务报告相关的欺诈、舞弊行为及重大错报的可能性。评估内部控制的有效性：评估内部控制制度设计的适当性;审阅内部控制自我评价报告;审阅外部机构出具的内部控制审计报告，与外部审计机构沟通发现的问题及改进方法;评估内部控制评价和审计的结果，督促内控缺陷的整改。
3财务战略管控的意义
在企业战略管理中，一方面要明确企业发展方向，另一方面要明确企业财务目标。财务战略管控有利于在企业财务目标明确的基础上，利用财务战略管控程序和方式，通过对外部、内部环境和资源的分析，从企业战略角度及时做出反馈，充分运用企业资源，有效降低企业成本，将企业战略落地。财务战略管控有助于将企业风险控制措施前移，事先规划，而不是等风险已经发生以后进行事后的补救，有助于企业的可持续发展和稳定发展。从战略角度出发的财务战略控制，有助于企业优化组织结构，以整个集团作为一个大的价值链来审视企业的业务活动和下属公司，规范责、权、利的体系，对核心管理流程进行梳理。在财务战略管控体系下，有助于建立科学、全面的绩效考核体系，提升企业集团的整体业绩和管理能力。
4结束语
企业集团在我国的发展还属于起步阶段，管理和管控模式处于学习和摸索的过程中。企业集团战略管控和财务战略管控相辅相成，共同为企业集团的发展壮大保驾护航。随着我国经济、技术水平的逐渐提高，国际竞争中的优势越来越强，企业集团和财务管控的方式、方法必然越来越多，只要我们本着开放、学习的心态，理论研究与实践检验相结合，未来会有更多的战略管控方式、方法为企业所用，助理我国企业集团在国际、国内竞争中脱颖而出。
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