细化“以人为本”

来源:用户上传      作者: 蔡宁伟　任海燕

　　 “以人为本”源于西方哲学中的“人本主义”思潮和中国哲学的“人本论”或“民本论”。“以人为本”首先是与“以神为本”相对立，又与“以物为本”相区别，还与“以官为本”相背离，与“以钱为本”相矛盾。近些年来，“以人为本”逐渐成了众多企业和企业家的口头禅，但到底谁以人为本，以什么样的人为本，以及以人的什么方面为本，并不是每个企业都能给予明确的阐释和界定。
　　
　　 一、谁“以人为本”?
　　
　　“以人为本”四个字本身是缺乏主语的，它并没有明确说明，是谁“以人为本”，因为既可以说企业“以人为本”，也可以说管理者“以人为本”，还可以说企业的产品或服务“以人为本”。在当今以科技领先，不断创新的时代，企业都会在企业文化或价值观宣言中，提到甚至强调“以人为本”的口号。但是，又有多少管理者能够正确回答这个问题？
　　 在通常情况下，大多数企业恐怕都认为只有企业可以充当“以人为本”的主语，即企业是“以人为本”的。同时，管理者普遍的误解是认为企业“以人为本”是天经地义的事情。其实并不是所有的企业、在所有的时候，都需要以人为本。企业的使命是创造并且满足消费者的需求，以之为本的应该是在实现使命中发挥关键作用的因素。如果人不是关键性因素，就不需要以人为本。
　　 美国管理学权威彼德・德鲁克曾说过“企业或事业惟一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人创造。相比之下，诺基亚的“科技，以人为本”更加让人大开眼界，原来不光是企业可以以人为本，科技――企业文化的代表也可以以人为本。诺基亚的提法之所以给人耳目一新的感觉，其主要原因就是它明确地阐释了本企业是以高科技立足，即科技是自己的产品和服务的核心，是本企业的特色。从而不仅鲜明地亮出了高科技企业的形象，同时还界定了高科技服务于人需要的内涵,把企业文化和员工客户的利益紧密地结合起来。显然，企业文化“以人为本”比笼统地说企业以人为本要显得更为具体实际，也更显出企业文化的特性和活力。
　　
　　 二、“以什么样的人”为本?
　　
　　 “以人为本”中的“人”字也可以做不同的理解。一般的理解是，这里的“人”也就是企业的员工，即企业对员工是尊重的，在企业内部的管理中，企业是把员工作为人来看待，而不是将他们等同于机器设备来对待，因为管理中人性化的东西很多，很富有人情味。
　　 第一类也是最普遍的看法认为，企业应该以所有员工的利益为重，平等对待和尊重每一位员工。例如，尊重每一个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。
　　 第二类看法认为，企业应该区分按贡献或者按价值区分员工，把员工分为“成本型”和“资本型”，“以人为本”的重中之重在于按帕累托（Pareto's Law）的“二八定律”抓住“资本型”员工的需求，创造此类“关键岗位员工”（Key Staff）的满意度。 “资本型”员工是运用资源或者资本来创造和满足消费者需求的代表，是企业的核心和骨干，其满意度在非常大的程度上决定了顾客满意度，从而创造让员工发挥高绩效的条件。
　　 第三类看法是用什么样的人应因企业发展的需求而异。例如：诺基亚偏重于本土化人才的选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求。微软则更喜欢用反应敏捷的聪明人，以求更有创见地理解并深入研究复杂问题。美国的蓝色巨人IBM公司的成功经验就是用不恭顺的人，用带刺的人。IBM 第二代领导人沃森说：“我宁愿用那种脾气不好、但敢于讲真话的人，作为老板，身边这样的人越多，办成的事也越多。”
　　 第四类看法认为企业还应该以其命运和发展休戚相关的重点――消费者为本。例如，从诺基亚的提法中我们看到企业的高科技、企业的管理、企业的产品和服务，一切都是为了满足消费者的需要。当然，“以人为本”的科技并非只是以消费者为本，它同样要以企业中的人即企业员工为本，因为这些人是创造科技、运用科技、推广科技的人，而消费者正是享用这些科技的人。
　　笔者认为还有更为全面的第五类看法：即“以人为本”中的“人”还不仅仅限于企业的员工和消费者，还包括企业的其他所有利益相关群体，比如说企业的供应商、企业的求职者、企业所处的社区、企业的股东、以及企业的合作伙伴，从更广的意义上说还包括企业的潜在顾客群、甚至整个社会各个方面的相关人员。惠普公司就以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，作为知名跨国公司，惠普对员工有着很强的凝聚力，对消费者有着很强的吸引力，乃至整个社会对它有着极高的认同度。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。因为对人的尊重如果是发自内心的，如果已经深入企业的骨髓，成为企业的灵魂，那么，它就必定细化到具体人群甚至个人，必然会渗透融合于企业的各种关系之中。
　　
　　 三、“以人的什么方面”为本？
　　
　　对“以人为本”中的“本”字也需要做进一步的剖析。它既可以解释为“根本”；也可以解释为“资本”，比如：“人力资本”；还可以解释为“原本”或“本性”。因此，以人为本并没有能够明确应当以人为何种“本”，是将人作为挣钱的根本，为企业获取利润的人力资本，还是说企业的管理方式着眼于作为人的员工个体以及群体的本性需要，或者说是将企业的产品或服务作为满足人的根本需要之本。归根到底，以人为本还需要明确以人的什么方面为本。
　　 在目前的管理实践与管理科学研究中，有人认为“人本管理的关键是人的能力，即人可以在管理过程中作用于物的力量，或者说是能力资源”。因此，他们主张以能力为本的“能本管理”，并且认为能本管理源于人本管理，又高于人本管理。而所谓能本管理，就是以人的创新能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为核心的价值观。能本管理体现在管理过程中，就要求以能力（知识、智力、技能、创新）价值观来支撑其它价值观（如利益、效率、个性、主体性、自由、平等、民主等），坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量，其管理措施则是建立一种“能级制”。
　　 由此不难看出，能本管理的实质就是物化人的本质，把人看作是组织实现自身功利目标的一种能力资源。因此，笔者认为“能本管理”存在严重的局限性。首先，人本管理与能本管理存在本质与目标的背离。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的，它所理解的人是一个完整意义上的人。而能本管理在本质上是将管理中的人视为一种“物”，即组织发展的能力资源，而不是把人看作一个活生生的完整的人。其次，人本管理代表着先进文化的前进方向，是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代成功企业管理发展的一种新的趋势。而能本管理在片面曲解人本管理实质的基础上，物化人的本质，它只能代表人本管理的过去，而不能代表人本管理的未来。
　　 随着知识更新的加快和知识经济的发展，管理中员工的全面开发与使用将越来越重要，但人并不仅仅是能力的载体，能力发展也不是人的发展的最重要、最本质的方面。能本管理仅仅是人本管理的片面和狭隘理解，它不可能成为人本管理发展的未来，更不可能成为新世纪占主导地位的管理观。人本管理真正强调对人作为个体的全面理解和开发，这才是现代管理发展的共同趋势，也是人类文明发展的历史必然。
　　
　　 四、中国企业人本管理的现状
　　
　　 大多数中国企业，特别是部分国企和民企都越来越认识到人才的重要性，口口声声鼓吹人才兴业，个个求贤若渴。可是一旦落到实处，却没有多少企业肯花心思去设计如何招聘、培训、考核和激励人才，尤其是中小企业。许多企业对人才的重视仍然停留在一时的激情，企业家和各级管理者的深层意识里依然固守陈旧观念，把“以人为本”时常挂在嘴边多半是一种对时尚的呼应罢了，换句话讲不过是口头上或表面上的“与时俱进”。
　　 以人为本的人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。台湾著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。现代企业的发展必须把“以人为本”作为企业的指导思想，重视人才需要切实落实到日常的行动中去，把“以人为本”培养成为一种企业的习惯，因为人才是实现达到企业的最大绩效这一管理目标的核心内容。中国海尔集团首席执行官张瑞敏说：“我们重视两种人的价值：一是员工，二是用户。要不断地为员工创造一种发挥价值的氛围。”他认为尊重一个人不仅要在生活上关心，而且在制度上要建立激励机制，充分发挥每个人的潜能，发挥每个人的价值，使人有一种成就感、归属感。所以，从宣扬“以人为本”到真正实践“以人为本”，还有许多实际工作要做，绝不能只是管理者的一时心血来潮，它必须通过一系列富有人情味的合理制度安排，在计划、招聘、培训、绩效考评、薪酬福利甚至辞退员工以及与对其他企业相关人士的工作流程中，把每个人工作都做深做细。

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