建筑企业发展与集中管控模式

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　　关键词：建筑；企业发展；集中管控模式
　　0前言
　　 长期以来，建筑企业沿袭“多级法人，分级管理”的组织模式，建筑企业一般采取公司--------分公司-------项目部的三级管理模式。随着建筑市场的规模扩大，地区性的竟争更加激烈。为了扩大市场对接面，满足地方准入要求，许多建筑企业纷纷在各地设立二级分支机构。各分公司又分别设立自己的分公司，至使建筑市场出现多级法人同台竟争、相互压价让利、管理效率低下、资源分散等一系列问题。有些建筑企业因为对分公司和项目部授权过大，给企业造成巨大风险和损失。
　　 近几年来，不少建筑企业随着产能迅速扩张，规模不段扩大，纷纷将很多以往属于下属机构的权限，逐步从项目部、分公司收回到公司，实行集权思想下的集中管控，收到良好效果。
　　 集中管控，就是以控制企业风险为出发点，以提高资源配置效率为最终目的，以集分有度为指导理念，将原授予分公司、项目部的经营决策权、资金控制权、生产要素配置权、物资采购权、项目成本控制权、对外合同签订权、内部任务分配权、分承包选择权、人事管理权、施工组织设计和技术方案制订权按照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度。”的原则，结合分公司、项目部的不同情况重新进行调整，达到降低风险，整合资源优势，强化企业协同之目的。
　　 建筑企业应当从哪些方面实行集权思想下的集中管控？由于建筑企业内部实际情况不一样，集分权应由各建筑企业结合自身情况确定。本人根据长期工作实践认为以下三个方面是必须集中管控的；
　　 一、经营决策权的管控
　　 当前建筑市场竟争十分激烈，基本建设投资呈现多元化态势。什么标可投？什么标不能投？什么项目可做？什么项目不能做？由于分公司及项目承包人的水平、利益、看法差异，难以取得统一意见。集中经营决策权到公司可以避免企业内部同台竟争，相互压价、盲目承接任务的风险，规范分公司经营行为，引导分公司在经营业务方面有序参与市场竟争，使公司健康发展。
　　 二、合同管理
　　 合同是公司对项目管理的基础，也是公司履约的重要文件及依据，将对外合同签订权收回公司管理，一则可以使公司对项目有一个最基本的把握。项目条件如何？经营风险有多大?应从哪些方面采取相应措施？二则有利于企业统一对外，达成共识；三则有利于企业内部竟争承包管理，提高企业效益及项目管理水平。
　　 三、集中管控资金，收回资金控制权
　　 资金是企业的血液和生命线，集中管控企业所有资金，可以最大程度上整合公司资金优势，提高企业资金利用率；提高企业的授信额度，为企业融资增加信用保证；可以防止因资金分散给企业带来不必要的经济损失；可以监管和保证分公司及项目依法缴纳税金，并为项目拖欠材料款、民工工资等提供经济上的保障；更有利于企业实施项目管理，确保工程质量、安全、创先争优工作落到实处。
　　 由于建企在当前市场竟争形势下，企业内部针对分公司及项目部有多种形式的合作及承包方式，因此，在集中管控经营决策权、对外合同签订权、资金控制权的同时，建企应当结合分公司及项目部实际情况，在有利于集团公司控制，有利于调动企业内部上、下积极性的基础上，将企业的其他权力（生产要素分配权、人事管理权、分承包选择权、内部任务分配权、项目成本控制权等）进行合理的集权和分权。一般来讲，对自找任务、自筹资金、自担风险、自我发展的“四自型”分公司及项目部，权力可下放多一点；对公司直接负责成本的项目，应绝对将权力全部集中到公司来管控；对合作型的项目应当由公司同合作方共同按双方协议来确定各自的责任、权力和风险承担比例。
　　 采取集中管控，也有不利方面，第一；集中管控不利于调动下属分公司及项目部的工作积极性，第二；集中管控会在一定程度上影响企业整体效率，也会使下属分公司、项目部缺少一定的灵活性，有利有弊，这就需要建企在调整公司与分公司、项目部之间集分权的同时，要配套建立相应的激励机制，增强服务意识，端正服务态度。建立快捷灵活反应机制、提高工作整体效率。建立全方位的信息系统。不段克服弊端，使公司尽快与国际化管理模式接轨，真正实现“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作。”将企业真正办成国际化优秀的建筑集团。
　　四、结语
　　 不少施工企业出于控制风险、提高效益的需要，采取了从资金、材料、分包管理等方面的集中管理。对企业来讲，把这些可能成为重要风险的因素进行集中管理和控制，是一种在当前形势下必要的企业管理手段。通过集中管控，总部控制力不足、项目管理水平参差不齐、资源浪费、效益流失等问题得到一定程度的缓解。同时，在信息化技术的帮助下，“集中管控”为日渐增多的高端项目、超大项目提供了重要保障。
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