论现代工程建设项目管理的理论与方法
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摘要：现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈指数级倍增，在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的投资、质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证。在信息社会和知识经济中，现代项目管理已经成为了项目管理的主流模式，本论文主要阐述了现代工程建设项目管理的理论和方法。
关键词：项目管理组织代建制
正文：
在现代工程建设项目管理中最为核心的概念是有关现代项目管理的知识体系。所谓现代项目管理是指运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。这一定义界定了三个方面的问题: 其一是项目管理的目的，其二是项目管理的组织，其三是项目管理的内容。
一、现代工程建设项目管理的目的
现代工程建设项目管理的理论认为，建设项目管理的根本目的是需要满足或超越建设项目相关利益主体的要求与期望。这包括两个方面的含义: 其一是项目管理者必须按照建设项目相关利益主体的要求和期望去开展建设项目的管理，但是一定不能将建设项目成本、工期、质量等既定的工作考核指标作为建设项目管理的根本目的，因为项目管理者必须要随时根据建设项目相关利益主体的要求与期望的变动而不断地调整和管理好建设项目的各项考核指标和具体的项目工作；其二是项目管理者必须充分识别和管理好建设项目相关利益主体的各种要求与期望，而不能只是根据建设项目相关利益主体初始的、表面的或口头的要求与期望去开展项目管理。
二、现代工程建设项目管理的组织
为了实现工程建设项目目标，必须根据自身条件和市场发展状况建立起有效的项目管理组织体系。项目管理组织体系设置原则：1．精干高效原则；2．管理跨度和分层统一的原则；3．业务系统化管理原则；4．弹性和流动性原则；5．项目组织和企业组织一体化原则。
三、现代工程建设项目管理的内容
项目管理周期是建设单位自有投资意向开始至项目建设完毕并投入使用运营管理的整个寿命周期过程。项目管理周期包括四个阶段，即启动阶段，制定计划阶段，建设阶段和收尾阶段。
（一）启动阶段
启动阶段包括评估，投资机会选择与决策分析，发起项目，授权启动项目，任命项目经理，组建项目团队，确定项目利益相关者。投资机会选择与决策分析，是整个开发过程中最为重要的一个环节，建设单位往往根据对当地社会经济发展状况、市场状况、原有的经验和投资能力，结合市场经济分析和财务评估作出选择和决策。
（二）制定计划阶段
包括制定项目计划，确定项目范围，配置项目人力资源，制定项目风险管理计划，确定项目概预算，制定项目质量保证计划，确定项目沟通计划，制定采购计划。深入研究场址地质状况，获取土地使用权；拆迁、安置、补偿；规划设计及建设方案制定；施工现场的初步平整；安排资金以及签订有关委托合作协议。
（三）建设阶段
建设单位在建设阶段的主要任务包括实施项目，跟踪项目，控制项目。即如何尽可能保证工程质量；如何尽可能使工程成本支出不突破预算；如何保证项目进展。同时建设单位还要出面处理工程变更和索赔问题，解决施工中出现的争议，签付工程进度款等。
（四）收尾阶段
当项目建设完毕后，包括项目移交评审，项目合同收尾，项目行政收尾。建设单位除了要办理竣工验收和竣工财务决算外，更为关注的是：对工程建设项目进行后评价工作，考核建成后的项目是否达到或超过原先提出的项目使用功能和效益。
四、现代工程建设项目管理与传统工程建设项目管理的区别
（一）管理内容不同
现代工程建设项目管理在传统建设项目管理仅有的项目工期、质量、成本管理三个方面的基础上又增加了项目集成、范围、风险、沟通、采购和人力资源管理六个方面的内容。
（二）管理效用不同
传统工程建设项目管理模式更多地是强调项目工期，造价和质量的专业分工，没有项目集成管理、范围管理和风险管理等专项管理，从而造成了传统项目管理中存在相互割裂、不系统和缺乏对于不确定性问题管理等方面的缺陷，这是传统项目管理效用低下的根本原因。
现代工程建设项目管理模式九个专项管理内容构成了一个完整的整体。这个整体又分成了三个子系统: 其一是由项目造价、工期和质量管理构成的项目目标管理子系统；其二是由项目人力资源管理、采购管理和沟通管理三者构成的项目资源管理子系统；其三是由项目范围、风险和集成管理构成的项目综合管理子系统。目标管理子系统是项目管理的核心和保障对象，资源管理子系统是项目资源保障和配置的手段，综合管理子系统是项目集成管理和风险管理的工具。正是这种有机构成和科学配置使得现代项目管理模式的管理质量和效果都远远超越了传统项目管理模式。现代项目管理最重要的特征就是新增加了项目范围、集成与风险这三个综合性的专项管理内容，从而使其有效性得到了极大地提高，这也是现代项目管理模式成为当今项目管理新模式的根本原因。
五、现代工程建设项目管理的发展趋势
（一）发达国家工程建设项目管理特征
工程建设项目管理作为国外咨询市场的一个重要组成部分，无论是政府项目投资、组织和个人项目投资，项目管理企业都深入参与项目全过程。国外的工程建设项目管理有“6个重视”的特征：
1、重视体系控制：根据项目管理生命周期特征，把项目从管理上分成若干个可控制的步骤，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定专家方案，努力使管理工作能够量化到指标上。
2、重视目标项目管理：这里所说的目标是指项目管理中围绕这个总体目标制定的在管理中体现出来的控制目标，每个目标就是项目建设过程中要实现的价值或者要控制的风险，这样的目标要具体到时间和预算的框架中，根据管理的建议作出正确的决策。
3、重视交流：通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队及与建设单位内部的交流，外部交流指项目和政府、行业、项目未来的消费者及广大社会的交流。要针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并建立资讯传递和存储，使这些方案都能围绕项目建设的总体规定。
4、重视评价：是指对项目管理过程的回顾和审计，通过这样的评价来保证项目在可控制的目标下运营。
5、重视风险管理：风险作为项目管理目标最具破坏性的因素，一直是项目管理中要重点控制的对象。一般先对风险进行识别和评估，再针对每个风险因素提出应对措施，同时对风险可能造成的损失和管理成本进行预算，列入项目预算成本。
6、重视价值：这里所说的价值管理并不是指对项目的预算开展管理控制，而是指通过管理如何给建设项目带来额外管理价值。
（二）我国工程建设项目管理发展方向
为适应现代市场经济体制发展的需要，我国近年来不少工程建设项目都推行委托专业的建设项目管理企业代为管理的“代建制”方法。实践证明，“代建制”是控制建设规模、建设工期和建设投资的行之有效的管理方法。“代建制”对防范和降低政府投资风险，最大程度地发挥政府调节手段，最大限度地实现政府投资效益有积极的意义。然而，由于“代建制”在我国是一个新的探索，缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，因此客观上还可能存在一些问题。
1、“建设”和“使用”是否真正分离问题。
实行代建制的目标之一就是要解决“建设、监管、使用”多位一体的矛盾，但在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。
2、代建制监管机构责权利应该进一部明确。
在许多地方，由于对代建工作实施监管的具体管理主管部门不明确，因此就无法对代建单位的招投标、签订代建合同等工作实施必要的监控。而且，如果在项目具体实施的过程中出现问题，也无法及时发现和纠正，为将来项目的顺利实施埋下隐患。
3、代建费用问题。
绝大多数地方在实施代建制的相关文件中没有明确设置代建费取费下限和严格的标准，导致各代建单位在投标中出现无序竞争的现象，使代建费一降再降。例如，某个项目代建单位中标的代建费仅占项目总投资的0.7％。由于没有担保、保险等相应的配套措施，这种做法很可能会将代建单位的风险转嫁到对项目的管理水平上。
4、代建单位的项目管理水平还有待于进一步提高。
一方面表现在代建单位在项目上的人员配备不足；另一方面表现在部分项目人员素质和能力不够，特别是对于建筑功能的专业性要求较强的代建项目，代建单位缺乏专业人才的现象比较突出。
显然，作为一种新型的工程建设组织实施方式――“代建制度”还需作进一步探索.
参考文献 :
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