浅析建筑工程施工质量控制方法
来源:用户上传
作者:
摘要：本文主要对建筑工程施工质量控制的重要性,从施工准备阶段、施工过程、施工项目管理、搞好企业内部改革完善项目管理体制改革、竣工验收阶段对建筑工程施工质量及管理进行了详细地阐述。
关键词：建筑工程质量控制施工管理
建筑工程施工管理是一项非常复杂的系统工程,在施工过程中稍有疏忽,就很易引起系统性因素的质量变异,产生质量问题甚至严重的工程质量事故。因此,为了保证工程的质量可靠,在施工过程中必须对工程进行严格的质量控制及管理。
一、建筑工程施工质量控制的重要性
建筑工程项目施工所涉及的范围非常广泛,是一个极其复杂的过程。影响工程质量的因素也有很多,如设计、材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等均直接影响着工程项目的施工质量。施工时材料的质量差异、施工工艺的改变、天气环境的变化、施工设备的磨损等都会产生质量变异,造成质量事故;施工过程中质量控制不好,项目建成后,无法达到竣工验收质量要求,不但会给国家和人民的生命财产带来巨大的危害和损失,而且还会给社会带来非常消极的影响。
二、施工准备阶段的质量控制
1) 明确工程的质量目标和质量计划,实行目标管理,完善质量保证体系。要求各个部门都应担负起质量管理的职责,以各自的工作质量来保证整体工程质量,从而达到工程质量管理所计划的目标。
2) 进行图纸会审,做好技术交底工作,对施工技术人员、管理人员进行资质审查。施工人员认真熟悉图纸,做好图纸会审工作,不但可以帮助设计部门减少图纸差错,而且还可以了解工程特点和设计意图以及关键部位的质量要求。各级技术负责人员,要做好技术交底工作,使每个施工人员都能够清楚地了解施工任务的特点、技术要求和质量标准,保证和提高工程的建设质量。
3) 编制施工组织设计和施工方案,制定出保证工程质量的技术措施。施工单位应熟悉施工设计图纸和有关技术资料,掌握质量控制的难点和关键点,对整个施工项目进行具体的分析研究,结合施工条件、质量目标和攻关内容,编制出施工组织设计和施工方案,制定出具体的质量保证计划和攻关措施,明确实施内容、方法和效果。
三、施工过程的质量控制
1) 工序质量监控。
a. 控制工序活动条件的质量,保证每道工序的投入质量符合规定要求;
b. 控制工序活动效果的质量,保证每道工序施工完成的产品达到质量要求。当工序完成后,首先由操作人员根据规范要求自检、互检,填写“班组质量管理自检记录”;然后由项目专职质检员对保证项目、基本项目进行复验,合格后方准进入下道工序施工。
2) 工程质量问题监控。对分包的子分项工程要加大作业过程的检查频次和力度,建立完善的分包工程质量记录。对查出的工程质量问题,要下发《质量问题整改通知》限期整改,并加以验证。
3) 施工现场质量管理动态监控。按建设部《建设工程施工现场管理规定》的要求,结合具体情况制订《项目现场管理标准》,用以规范施工现场的管理行为,明确管理部门的职责。
4) 设计变更和技术核定。项目工程师要根据设计变更,提出具体的技术措施,核定物资需用量。涉及施工合同更改的,要适时进行合同评审,提出补充合同条款意见。
四、建立现代企业制度，加强项目管理的质量控制
1.进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度
现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
(1)建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。
(2)建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
(3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。
2.进行施工项目管理确立项目经理的地位
2.l建立施工项目经理部
项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，每一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。项目经理部应有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
2.2选择称职的项目经理
项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，选择称职的项目经理并确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。
(1)项目经理应具有良好政治、领导、知识素质，实践经验和身体素质以及优秀的领导、协调能力。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。
(2)项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
3.全面推行和强化项目经理责任制
随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：
(1)企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。
(2)项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。
项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。
五、竣工验收阶段的质量控制
工程项目竣工验收阶段,就是对项目施工阶段的质量进行试车运转、检查评定,考核质量目标是否符合设计阶段的质量要求。
这一阶段是工程项目由建设转入使用或投产的标志;是对工程质量进行检验的必要环节;是保证合同任务全面完成、提高工程质量水平的最后把关。主管部门应加大力度,纠正和查处项目法人将未竣工验收或竣工验收不合格工程交付使用的违法行为,通过层层验收把关,确保工程建设质量的全面落实。工程项目竣工验收前,要按照《施工期及竣工交验期成品防护程序》的要求,做好成品的防护工作,防止成品损坏和污染。在项目完成最终检验并达到质量综合评定等级的基础上,由项目经理提出《竣工报告》,申请验收。验收交付后,要认真将施工过程形成的工程技术资料和质量记录收集、整理、编目、立卷、归档,由项目经理写出《施工总结》。
六、结语
建筑工程施工质量问题关系到国家根本利益和人民群众的生命财产安全,在建筑工程施工过程中必须严格把好质量关,做好施工过程的质量控制,建造出让人民满意的放心工程。
转载注明来源:https://www.xzbu.com/2/view-572802.htm
