浅谈市政工程项目成本管理

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　　摘要:针对我国市政工程项目成本控制的内容，分析研究了目前我国市政工程项目的成本控制面临的主要问题，提出了相应的强化措施。
　　关键词:市政工程;成本管理;内容;问题;措施 
　　当前,随着市场经济的发展,市政工程竞争激烈,市政施工企业要想生存或谋求壮大,除了技术领先、资本雄厚之外,管理在其中起到越来越重要的作用。而成本管理是企业管理活动中永恒的主题。切实加强成本管理是市政施工单位的首要任务,也是获取最大利润的关键。而成本管理的最终结果是降低成本,增加利润,从而提升企业管理水平,增强企业核心竞争力。  1.市政工程成本管理的内容  1.1合同方面  以施工图,承包合同为依据,根据合同要求的工程项目质量、进度等指标,详细地编制好施工组织设计,以此作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,及时申报。尽可能的增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入,减少支出。  1.2技术、质量和安全方面  根据施工现场的实际情况,科学规划施工现场的布置,减少浪费,节约开支;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提高合理化建议活动,近可能的扩大成本控制的范围和深度;严格按照工程技术规范和安全操作规程办事,减少和杜绝质量和安全事故的发生,使各种损失减少到最低限度。  1.3财务方面  财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段,对工程进行全方位的成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。  2.市政工程项目成本管理存在的主要问题  目前，我国市政施工企业的经济效益不甚理想，究其原因，有政策、市场等外部因素的影响。随着市政改革、改制的不断深入,一些表面的和深层次的问题在管理中暴露出来,根据笔者多年的项目管理和施工经验,市政工程在成本管理方面还存在以下问题：  2.1缺乏成本控制意识  由于我国市政行业在计划经济时期只需完成指令性任务，很少考虑施工项目成本的节超问题。而现在市场竞争日益激烈，市政施工企业开始注重项目成本控制，可是一种观念的转变需要很长时间。目前，施工企业员工缺乏成本控制意识的表现是多方面的：有的员工错误地认为成本控制是财务方面的事，与自己无关；有的员工认为成本控制问题是纯粹的核算方式的问题，不是管理水平的问题；还有的员工忽视成本控制的基础工作，不注意搜集整理原始资料，未能严格计量、盘点控制等。更为严重的是，有些施工企业为了急于承接项目、盲目迎合业主意愿，忽视投标报价阶段的成本分析、缺乏项目成本控制的自我保护意识。  2.2缺乏相应的激励机制  施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外,还应该建立相应的激励机制。奖罚分明,是促进施工企业成本管理的动力,也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面,尤其是成本管理的绩效考核方面,很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性,使成本管理做不到实处。  2.3项目管理体制不完善  (1)控制对象与决策对象不匹配.在项目成本控制中,只把工程项目的直接费用作为成本考核对象,而构成工程项目相关的经营管理费用,一般都由企业直接掌管.按照财务制定的规定,管理费用不直接计入工程成本,而冲减工程结算利润,不利于企业在宏观上对工程项目进行摊销和考核;  (2)项目经理部普遍存在“异化”、“固化”或“分公司化”的现象.成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经理部,未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用,对于工程项目分散、外埠工程较多的企业,公司对项目管理有时失控,使成本缺乏真实性和有效性;  (3)现行的责任成本制度可操作性不强,动态跟踪差.没有很好的将责、权、利三者结合起来,出现成本亏损无人负责,成本降低不敢重奖的现象.  2.4市政工程项目成本全过程控制不力。  很多施工企业的业务部门对于市政工程项目成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境及施工条件和工期的要求,结果给成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。  3.强化市政工程项目成本管理的措施  3.1提高全员成本控制意识  成本控制决不单纯是工程核算人员、财务人员的任务,也不仅仅是财务部门和项目部的事,而是全体建设参加者的共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员成本控制意识。3.2、完善激励机制  市政工程中标后，企业的成本考核小组应对工程各项施工生产要素的市场价格进行现场调研，并根据切实可行的施工技术方案，结合本企业施工定额，计算其标后预算价，制定下达给项目部的目标成本额。当项目部实现了公司下达的成本目标和其他经营管理目标，且降低了成本的应给予一定奖励和分成。同时需要从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化。利润的提高一方面是由于有效地控制项目成本，另一方面是通过提高项目质量缩短施工工期等手段提高企业品牌价值，促进企业长期发展。鉴于上述原因，施工企业内部不仅要采用一系列的监督机制，还要建立一系列的激励机制，充分调动各部门和全体员工的积极性，保证其行动与企业的预定目标相协调，保证企业各种策略得以有效地实施。  3.3完善项目管理体制  完善市政工程项目的成本管理体制,要做好以下几个方面:  (1)完善招投标制度.招投标制度是控制成本的有效措施,它引入了竞争机制,并提出了“最低合理报价”的概念,既可以避免工程承发包中的“幕后”交易,减少经济犯罪,也能使建设单位通过招投标选择最佳施工企业,还能促进施工单位加强内部管理.应从以下几个方面进行完善:采取强有力的措施使招投标法律、法规得到贯彻执行;加强招投标活动的监督管理,对违法乱纪行为给以狠狠打击;重视对投标单位的调查,逐步减少审批环节,改进评标定标,弱化标底的作用;规范建设市场秩序,避免低价中标高价结算现象,有效控制工程投资;  (2)实行合理的工资和奖励制度.在市政工程建设的整个过程中引入风险机制,奖励那些设计方案优秀、节省工程造价的工作人员;  (3)坚决实施工程监理制,严格现场签证管理.市政工程合同外费用较高,要求驻地监理及甲方代表要有高度的责任感和使命感,做好施工现场记录,经常到工地,做到“随做随签”,避免“一揽子”及日后签证;  (4)完善项目风险责任制度.项目风险金交纳范围,除项目管理层外,还应包括分包单位的负责人。 4.结论  总之,市政工程项目成本管理是一项复杂的系统工程,在实际操作中应因地制宜,也是一个动态过程。不同的工程规模,不同的企业,不同的管理体制都有差别,它贯穿于市政工程项目建设的整个过程,忽视哪个方面都可能导致成本失控，市政企业要不断在市政工程项目成本控制的过程中推陈出新,以较少成本支出,建设合格的、让居民满意的市政工程产品。

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