浅谈公路工程项目成本的管理

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　　摘要：公路工程项目成本管理是根据公路建设企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。本文作者主要对加强公路工程项目成本管理的措施进行深入研究。
　　
　　关键词：公路 工程 成本 管理
　　
　　 工程成本是指在公路施工生产过程中，为完成一定工程量所发生费用的总和，也是全面反映施工单位(企业)经营管理水平和工程质量的一个综合指标。在企业发展战略中，成本管理和控制处于及其重要的地位，事实证明，只有当公路寿命周期成本得到了有效控制，成本才会显著降低。
　　
　　一 、研究背景
　　
　　 公路是现代经济社会发展的重要基础设施，是现代经济社会快速发展的先行条件，是市场机制作用于人类经济行为的首要物质前提。近几年来,随着国民经济政策的转移,扩大国家内需市场,公路基本建设行业迎来了巨大的发展机遇,各公路施工企业的施工总产值均达到了历史最高水平。但许多企业普遍存在着施工总产值快速增长, 人均完成产值迅速提升, 企业经营利润产值指标却相对下降的现象。这与在公路工程招投标过程中,企业为争取工程项目而采取低价中标的策略不无关系, 但更主要的原因是施工企业的成本管理不到位, 采取传统的粗放式经营管理所致。
　　
　　二、工程成本的构成
　　
　　（1） 直接成本
　　 直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。
　　人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。
　　材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。
　　机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。
　　（2） 间接成本
　　 间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。
　　
　　三、目前公路工程项目成本管理存在的不足
　　
　　3.1 成本管理模式存在问题
　　 目前公路施工企业大部分实行总公司,处(队),项目经理部三级管理体系,招投标工作由总公司或处组织,工程中标后由处(队)组建项目经理部对工程施工进行全面管理。项目经理部对项目实施过程中的成本进行管理和控制, 项目的经济效益主要体现在项目经理部成本管理的手段和方法上;或者是处(队)对项目经理部下达一定的利润指标, 由项目经理部实施上缴。这种成本管理控制模式不利于企业发展。
　　
　　3.2 成本组成中各子项目的成本管理
　　3.2.1 管理成本
　　 有些工程缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预算和计划，管理费用的开支由领导说了算，存在随意性。由此造成项目管理成本计划和实施出现“两张皮”没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。
　　3.2.2 质量成本
　　 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可浅谈公路工程项目成本管理。
　　3.2.3 时间成本
　　 时间成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工程项目都有其特定的工期要求，工期不是越短成本越低，在合同允许的时间内成本最低才是目标，我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确要求，但因为生产控制措施不当造成工期拖延，或者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学调整工期，经常盲目的赶工期，要进度，造成工程成本的额外增加。
　　
　　四 、解决措施
　　
　　4.1 转变成本管理模式
　　 项目经理部的组建目的是按照合同要求全面完成项目工程实体, 企业应本着精简务实的原则组建项目经理部, 为项目部创造优越的工作环境, 减轻项目经理部的负担, 项目经理部只承担完成工程实体所需要的全部费用。项目经理的全部心思应放在合理的组织人力、物力、财力资源,全面完成项目工程, 而不应该更多的去考虑利润目标,分摊的管理费用等问题。项目经理部不应该成为企业的利润中心, 企业的利润中心应该是总公司或处(队)一级机构,该机构应该在组织项目经理部的同时对工程项目的具体实施和利润成本目标有明确的规划。
　　
　　4.2 质量成本控制
　　对施工企业而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。正确处理质量成本的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用的相互关系。工程施工实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，明确施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施；建立工序质量签订制度，确保每一道工序的质量都符合规
　　范要求，避免因为质量事故而导致成本增加。
　　
　　4.3 时间成本管控
　　时间成本管理的目标是优化工期和降低成本相结合，使工期成本的总和达到最低值，施工企业应当加强成本的事中事前控制。在施工准备阶段的工期成本控制，应根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案；在施工阶段的工期控制，要确保工期达到合同要求，对工期成本实行动态管理，尽可能降低工期成本。
　　
　　4.4管理费用控制
　　 管理费用不同于材料费，在工程成本中未占较大的比重，但控制好施工管理费用对降低工程总成本也会起到一定得作用。费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分帐，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担“的原则；项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部工程分析实际成本与预算成本的差异。要找出产生成本差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的防范措施纠正偏差，防止管理成本过高造成。
　　
　　五、总结
　　
　　 在企业发展战略中，成本管理和控制处于极其重要的地位。成本管理和控制必须是对全过程的管理和控制，不仅是控制公路的建设成本，而且应是控制公路周期成本的全部内容。当前在日趋激烈竞争的建筑市场中，公路工程项目的投资越来越低，如何增收节支挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今公路工程项目最值得思考的问题。
　　
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