浅谈建筑工程施工项目管理

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　　摘要：本文作者结合自己多年的实际工作经验，对建筑工程施工项目管理中相关问题进行分析探讨，同时谈出了自己的个人看法和意见，仅供参考。
　　关键词：建筑工程；施工项目；管理
　　
　　1建立高效、精干的管理机构及目标管理
　　1. 1 项目机构建设
　　工程项目中标后，应根据具体情况组织精干的职能部门和高素质的管理人员，如商务、工管、财务及质安等部门打破各工种界线，形成一专多能，尽可能发挥职工的多技能特点，对各部门制订管理办法，签定各单位年(月)生产指标责任书，使生产与工资挂钩，层层分解指标，落实到每个职工，使每个职工肩上有任务，人人都有新指标，各部门明确责任权限和义务，严格抓管理及规章制度的落实情况，每月分析汇总一次，并以部分工资考核管理人员，实现动态管理，形成指挥灵活，运转协调，信息反馈迅速的生产经营体系。
　　作为施工项目管理者应积极主动组织规划目标管理，控制好工程成本和加强现场管理，制定有效的制度，善于抓住生产中的主要矛盾，充分提高设备的完好率和利用率，实施合同管理全过程，在具体工作中要把各施工项目均进行分部、分项管理，划区施工实现全过程目标管理，制定各管理责任制，做好各项施工措施和方案，抓好工程进度控制目标，处理好生产中的人工、材料、机械等费用,把好资金来源和支出关，在施工过程中要按ISO-9000系列要求施工，分层次、分部门把各项任务转。
　　化为具体的目标。
　　1. 2 明确工期目标
　　在工期内完成进度保产值，并利用每天现场会检查是否达到计划进度或根据实际情况调整工期进度、网络计划。如湖北兴山面板坝工程项目部将面板混凝土、溢洪道混凝土、泄洪洞混凝土和引水洞混凝土等分为若干个管理目标，划片包干，制定生产指标，面板混凝土浇筑曾受溢洪道混凝土浇筑和道路干扰影响工期四个月，经过认真研究在右岸山体上增修一条上坝施工道路，解决了施工部位相互干扰的问题，提高了混凝土上坝强度，合理地组织劳务和设备使工期提前半个月完工，确保了工程顺利进行和项目部的产值利润，避免了不必要的经济损失。合格的项目经理更应严抓管理，严格按工期目标编制月计划，分解周计划，坚持定期生产调度会制度，每天检查一次工作落实情况，把网络计划方案等贯穿于施工生产全过程，干部到现场办公解决实际问题，三班生产有专人负责，进度指标分解到每班。实践证明目标管理好坏，可反映管理者的工作能力高低。
　　
　　2 工程项目成本管理
　　2. 1 准确预测项目成本
　　成本管理工作从意义上讲不是一般的会计成本核算，在项目管理的起始点就要对成本进行预测，制定计划，明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施来实现目标，项目成本预测工作不全面，分析管理不同步将导致企业成本增大。假如一个施工项目不进行事先的成本预测,而仅仅在项目结束或进行相当阶段时才对已经发生的成本进行核算，那显然已为时过晚，即所谓不算不知道，一算吓一跳，此时就回天乏力了。如果施工企业在成本预测方面工作做得不够认真,不彻底，成本管理走过场，施工过程中也会无形的产生成本加大，额外支出过多，利润降低，甚至有的企业亏损，如某项目部在方案措施方面对施工部位相互干扰和业主资金是否到位等原因考虑不足，导致工期拖长，施工机械设备无手段入仓浇筑混凝土，结果只能用泵送混凝土入仓，施工成本加大并超过预算报价。不少施工企业总结的“先算后干,边干边算，干完再算”的经验，就鲜明地体现了合格的施工项目管理者的预先性和成本控制的持久性。
　　2. 2 明确成本控制目标
　　施工企业作业层目标成本管理是重点，必须全员提高劳动效率，减少人工费补差，压缩管理系统,减少管理费开支，每月初制定作业层成本计划，随 (月)生产计划一同发放，成本控制体系包括各作业队消耗指标(折旧、工资、油料、修理费，水电费等)和各施工项目消耗指标(民工费用、机械费用、材料、水电等)及项目部直接费用指标(折旧费、作业层工资总额、土修费用，汽修费用，各主要材料消耗总量，民技工费用)三个部分。项目经理制定目标成本责任人并依照目标成本进行日常控制，责任人对结果负责。针对工程项目施工高峰期或后期情况，制订劳动力使用审批和费用管理办法，加强劳动纪律管理，提高工作效益，制订物质材料发放、采购、保管以及配件修理费用的定额管理，严格控制非生产性费用支出，设备修理计划，加强技术措施管理，降低各项成本开支。根据工程实际情况,施工企业实现了各项费用限额包干制，即完成的工作效益与劳动者的收入直接挂钩，谁完成任务好,成本低，谁的收入就高，超出限额费用部分个人按一定比例承担发生的费用。如四川富流滩电站项目部现场钢筋绑扎及加工的工程量、油料、易损配件、每台设备的月修理费、混凝土仓位水泥用量等都按照定额包干到队(厂)、班组和个人，节约按一定比例奖励。实践了依数据说话，按规定办事的分配制度，经过结算，分配拉开档次，经济责任制的推行，增加了职工的成本意识，效益观念和主人翁责任感。同时，坚持每月召开经济活动分析会，成立现场回收和修复材料工作组，加强工程结算的原始资料收集整理工作，严把对外结算关，制订各部门降低成本的管理细则，保证全员成本控制计划正常实施。
　　2. 3 全员成本管理体系
　　(1)加强劳务管理，即可保证工程质量，又可减少效益的流失；
　　(2)实行全费承包经济责任制，抓好内部成本控制；
　　(3)加强机电物质采购和使用管理，努力降低物质采购和使用成本；
　　(4)定期进行成本核算，找出薄弱环节和经济增长点，在施工管理中降低成本；
　　(5)加强资源统一调度，合理配置人、财、物资源，争取效益最大化；
　　(6)加强合同管理，确保工程进度，以缩短工期来降低工程成本。
　　
　　3 完善质量计划，严把质量安全关
　　在施工过程中，项目管理者必须制订质量安全管理奖惩办法，加大不定期质量检查力度,确保工程施工全过程按ISO-9000系列进行受控,杜绝不合格产品产生，对各施工部位进行三检制,不合格的施工不准进入下一道工序，施工现场布置醒目的宣传牌和标语，执行一票否决权，制订项目质量计划，把项目施工过程转化成质量、安全管理过程,以质量和安全赢得业主、监理信誉。
　　在施工管理过程中，四川南充堤防工程项目部为抓好安全工作，始终坚持“安全第一，预防为主”的方针,贯彻实施公司安全管理程序，利用“安全月、安全周、安全日”活动组织职工学习有关安全基本知识，搞好安全教育，强化安全意识，牢固树立“安全生产，人人有责，遵章守纪,从我做起”的职业道德观念；加强对施工现场的安全管理力度，定期或不定期对全工区进行安全大检查，及时发现现场安全隐患，下发限期整改书。加强安全防护措施资金及职工个人劳保用品的发放管理，确保落实安全措施所必须的资金到位，保障职工在生产过程中的安全和健康。
　　
　　4 做好思想政治工作，促进工程进度
　　(1)加强项目部班子建设，干部发挥示范作用；
　　(2)狠抓队伍素质教育，着力全面提高干部、职工的工作水平；
　　(3)注重精神文明建设，积极创建文明工区。
　　
　　5 树立市场经济条件下的索赔理念,做好各种原始工作
　　建立健全符合成本管理要求的各种原始记录,统计工作和各项责任制度，根据实际施工过程情况，及时补充和修改，以充分发挥其控制作用，解决管理中出现的各种问题，严格审查协作单位结算的工程量，堵住各种漏洞，在与业主发生分歧时，做到据理力争，以理服人。达到既然能控制工程成本又能充分做好索赔前所需要的原始资料工作。向业主索赔，做到有根有据，数据准确。
　　做到事前分析，事中监控，事后评审的程序整理原始材料，搞好工程结算索赔工作，使企业取得经济效益。
　　
　　6 结束语
　　项目管理者必须管好工程，创造利润，真正实现以效益论英雄。在施工管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，必须加强各项管理工作，精心组建较好的领导班子和合理的管理机构，制订完善的各项制度和结合实际的规划，做到技术方案工作先行，按工期进度要求施工，生产任务应层层分解，狠抓管理制度的落实，组织调用较优秀的高素质的现场管理人员，协调优化各方管理，对施工项目目标进行动态跟踪管理，抓好信息收集整理等方面的管理工作，结合实际，开创精神文明建设，做好干部职工思想政治工作，用党员的先锋模范作用带领广大职工艰苦奋斗，弘扬正气,为企业求得发展、壮大，为树立企业形象和质量信誉而努力。
　　
　　

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