简析超高层建筑项目管理

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　　摘要：超高层建筑在项目管理中涉及诸多难题，本文从项目建设过程中各个阶段的难点出发，着重对产品定位、设计管理、施工管理等方法进行探讨。
　　关键词：超高层 产品定位 设计管理 施工管理
　　超高层建筑作为城市的地标，反映了一个城市的经济发展水平与竞争意识。随着我国经济实力的增强，超高层建设的数量与高度在逐年增加，建筑造型越来越多样化，功能与技术日益智能化。在这些条件下，对超高层建筑的项目管理的要求越来越高，管理需要更加系统化、精细化和综合化。本文对超高层项目在前期产品定位、设计管理以及后期的施工管理等阶段中遇到的一些难点问题进行分析，并探讨相应的解决方法。
　　一、产品定位阶段
　　超高层项目的立项原因比较复杂，大多是政治、经济、地域等多重因素共同作用而产生的结果。因此在前期规划过程中往往存在地块条件先天不足、技术指标相互冲突和施工难度大的问题。这就要求在前期规划定位中，设计提前介入，并借鉴建成项目的经验和教训数据，结合自身项目条件进行详尽的技术分析与论证，以保证产品定位科学合理。可以委托专业的咨询顾问公司对项目进行详细的市场调研，为项目定位决策提供依据和参考。在规划要点出台之前，结合概念方案设计中发现的问题，对容积率、建筑密度、人车出入口、建筑退界等技术指标与有关管理部门沟通、讨论，避免不合理的规划要点对整个项目产生影响。
　　二、设计阶段
　　超高层项目由于其设计的复杂性和高技术难度，能够选择的设计单位余地较少，尤其是在国内。但是在目前我国建筑单位以农民工为主力、整体建设水平较低、建设管理不规范的情况下，选择设计经验丰富的设计单位还非常重要。目前，我国大多数超高层项目的方案设计是选择国外设计公司，如美国的SOM、GP 及日本设计等。一般是由国外公司设计方案，国内公司，如华东院等完成施工图。因此，方案设计与施工图设计的衔接就非常重要。在与方案公司签订合同时，就必须明确扩初设计的深度、范围，从合同上保证与国内施工图单位形成有效对接。
　　超高层由于涉及的专业过多，其中还可能会出现为了形象提前开工的情况，设计进度也很关键。在前期制定详尽的设计进度是保证项目前期推进的关键，否则项目启动后将很有可能在后期产生大量的进度问题和专业交叉混乱。设计进度计划的重要性不单是时间节点，更重要的是主要交叉工作之间的逻辑关系，在排计划的过程中可能会提前发现很多问题。
　　设计过程中，设计管理团队要做好施工图纸的校核工作，由于涉及的设计专业很多，包括建筑、结构、机电、暖通、室内、灯光等，各设计单位在各自专业的设计中出问题的概率较少，大量的问题产生在交叉点上，因此必须由业主的设计管理团队集中把关，理顺各专业的逻辑关系，在施工图出图前多花一些精力，后期施工过程中设计变更就相对较少。
　　与相关规划、建设主管部门的沟通、协调，保证设计审查通过也是决定项目能否成功的重要因素之一。由于超高层项目的建设数量毕竟有限，大部分审批部门也对超高层缺乏经验和了解，部分市政部门也对超高高度的供暖、送水、送气等缺少操作经验，因此审批工作会在程序、时间上有一定周折。这就要求项目送审时，不能只依靠前期人员，设计、工程等部门也一定配合进行讲解、沟通和说服工作，必要时还要组织相关专家论证会，让各专业的专家在方案过程中参与进来并结合项目特点提出可行的意见，为项目审查通过创造良好条件。
　　三、项目的成本控制
　　超高层设计阶段决定了项目80%以上的成本，也决定了项目的刚性成本，合约主要在控制项目的柔性成本，合同谈判是在寻求通过价格对比等手段压出水分取得合理的市场价格。因此设计过程管控深度与准确性决定了项目的主要成本。设计管理团队对产品定位的了解程度、对成本控制意识和对各种材料、设备的价格以及施工工艺的熟悉程度决定了成本控制是否成功。借鉴相关项目经验和材料、设备、专项施工单位的技术力量进行前期配合是个较好的办法。
　　四、施工阶段
　　施工过程中，对施工工艺的把握占很重要的地位。一方面由于国内施工单位在精细化管理和建筑质量控制方面总体还处在一个较低的水平上，另一方面超高层项目往往在设计阶段定位偏高，在实际的队伍和产品选择过程中因价格因素经常会降低标准，导致从设计向施工过程的转化质量、效果都会大打折扣，另外由于超高层所涉及的施工单位、供应商多达百个，其品质控制不是几个人或几个好的单位就可以解决的，因此在施工工艺上考虑成熟的做法、机电系统、设备、材料和创新设计的比例关系，并综合考虑公司的实际管理水平和资金情况，做到统筹考虑，采用风险最低的工艺做法，是保证项目建成品质的基础。
　　对于超高层项目，施工图结束对整个项目而言只完成了30%-40%，后期还有大量的室内装修、设备安装等设计深化及现场技术控制。要想避免后期出现问题，主要的解决办法仍是在设计阶段进一步深化施工工艺、材料确认、效果修正等工作。对可能出现的问题、重大的交叉节点考虑清楚，合理安排各专业进度，尽量减少各工作段的摩擦。对一些主要的设计区域样板段进行样板先行安装审阅和调试工作，及时发现问题、摸索流程，进展顺利后再扩展到整个工作面也是减少后期出现问题的主要方法。在施工过程中遇到各分包单位之间衔接出现误差、进度滞后、品质不过关等现场问题，项目管理者必须站在整个项目的高度上，从全局来分析问题，而不是限制在某个专业的角度看待问题，努力需求能够兼顾进度、造价、品质等多方面因素的解决办法。
　　超高层建筑往往工期较长，安全设施放置较久，因此安全工作尤其突出。一定要在项目启动时即建立完善的安全施工体系，从结构设置、人员配备以及规章制度实施上，发挥体系的保障作用，做大安全生产。一个超高层项目能否顺利、成功建成的影响因素很多，除了项目管理以外，整个建筑行业的施工水平、公司的综合管理水平、资金实力等都是影响项目的因素。在项目较长的建设周期中，天时、地利、人和等外部因素也会直接决定项目的成败，要求项目管理人员必须加强自身综合素质的提高，融汇各专业的要点，合理安排工程节奏，把握好报批、设计、施工等的关键要素，吸百家之长，对可能出现的问题提前进行分析预测，才能保证项目顺利实施。

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