建筑工程成本管理简要探讨
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摘要：随着我国经济体制改革进一步深化，施工企业已全面实行改制，企业将全面走向市场并在市场中竞争，这使企业更灵活自主，也将使它承担更大的风险。施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过对项目组织实施，由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，实施有效的成本管理显得尤为重要。
关键词：建筑工程 成本管理
一、工程项目成本管理的内容
1、项目成本预测――通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法经过一定的市场分析进行判断和推测。通过项目成本预测，可以为工业企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供数据。
2、项目成本核算――对项目实施过程中所发生的各项费用，按照规定的成本核算对象和作业动因进行归集和分配，以确定项目作业的单位成本和总成本的一种专门方法。正确地组织项目成本的核算是充分发挥成本职能作用的重要前提条件。只有正确地、及时地核算工程成本，方能为成本管理提供依据。
3、项目成本控制――按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。
4、项目成本分析与考核――成本分析是根据有关成本资料对成本指标所进行的分析。成本分析包括事前、事中、事后分析三个方面。成本考核是指项目经理部在项目实施过程中对项目预算成本有关指标的完成情况进行考核、评比。通过考核，使项目成本得到更加有效的控制，更好地完成成本降低任务。
二、做好建筑工程成本管理的几点建议
1、科学编制施工方案和技术措施。方案的编制遵循两个原则：科学合理，便捷施工；利于提高效率，降低成本。具体而言，一方面，要根据特殊工艺编制相应的方案。除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部门都要编制相应的施工方案，方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为工程结算提供有力依据；在方案交底时，强调实际施工中需要灵活掌握的分项。另一方面，新技术和好经验的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率，降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外，根据经验，集思广益，自创许多降低成本的好做法。
2、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制。责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，层层落实，逐级负责，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。
3、从工期成本控制上要效益。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期缩短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。
4、加强机械设备的管理。主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养维修，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。在决定购置设备前应进行技术经济可行性分析，对设备购买和租赁方案进行经济比选，以取得最佳的经济效益。项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，合理使用施工机械，力求使用机械设备最少和机械使用时间最短，最大程度发挥机械利用效率。应当做好机械设备维修保养工作，操作人员应坚持搞好机械设备的日常保养，使机械设备经常保持良好状态。专业修理人员应根据设备的技术状况、磨损情况、作业条件、操作维修水平等情况，进行中修或大修，以保障施工机械的正常运转使用。
5、注重全面控制的原则。首先，项目成本的全员控制。施工项目成本控制涉及项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩，应形成全员参与项目成本控制的成本责任体系，明确项目内部各职能部门、班组和个人应承担的成本控制责任。其次，项目成本的全过程控制。施工项目成本的全过程控制是在工程项目确定以后，从施工准备到竣工交付使用的施工全过程中，对每项业务都要纳入成本控制的轨道，自始至终使施工项目成本置于有效的控制之下。第三，动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点，应特刷强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制，才能达到降低成本的目标。第四，节约原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心。节约要从三方面人手：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度；二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。
6、重视材料选购和现场管理。材料选购上主要着重以下几点：一是实行阳光采购，健全比价机制。二是建立长久的、有信誉的供货商关系。三是掌握材料的采购时机，对材料市场信息要有预测性，低价时购进备货。四是在满足施工要求的前提下，减少建材、二三类小料的库存量，减少相应的资金占用费用和保管费用。五是多家供货商供货，减少现金的流动量，减少资金占用费用，提高资金的利用价值。而现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。在施工过程中，费用管理人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简不必要的管理机构，减少不必要的支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。
总之，民用建筑工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，是一个动态管理过程。由于工程项目自身的特点，对工程项目成本进行过程管理有利于成本的降低和工程项目成本管理的持续改进，这是不断加强建筑企业竞争能力的关键之一。
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