浅谈如何开展好标准化工作
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作者: 李春伟
【摘要】 标准化工作是现代企业管理的基础,标准化经营与管理,可以使企业从上到下有一个统一的标准,形成统一的思想和行动;可以提高产品质量和劳动效率,减少资源浪费;有利于提高服务质量,树立企业形象;更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中,成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样,不变味,使企业以最少的投入获得最大的经济效益。
【关键词】 标准化;企业管理
标准化工作是现代企业管理的基础。针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位,以人本为核心,制定细而又细的科学化、量化的标准,按标准进行管理。标准化经营与管理,可以使企业从上到下有一个统一的标准,形成统一的思想和行动;可以提高产品质量和劳动效率,减少资源浪费;有利于提高服务质量,树立企业形象;更重要的是标准化经营与管理能使企业在连锁和兼并中,成功地进行“复制”或“克隆”,使企业的经营管理模式在扩张中不走样,不变味,使企业以最少的投入获得最大的经济效益。如麦当劳、沃尔玛、海尔等成功企业,他们的共同之处就在于标准化经营与管理,与企业标准化的经营与管理的思想、体制、手段、方法、技术等是分不开。
一、明确标准意识,做好企业标准化思想准备
在GB3935.1-1983标准化基础术语第一部分中对“标准”作如下定义:“标准是对重复性事物和概念所做的统一规定。它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础,经有关方面协商一致,由主管机构批准,以特定形式发布,作为共同遵守的准则和依据。”GB/T 20000.1―2002《标准化工作指南 第1部分:标准化和相关活动的通用词汇》中对“标准化”给出了如下的定义:标准化,为了在一定范围内获得最佳秩序,对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。从上述标准的定义中可以了解标准化主要强调的是: (1)标准是对重复性事物和概念所做的统一规定;(2)制定标准的目的是谋求“最佳秩序”;(3)标准针对的问题是现实问题或潜在问题。
很多企业负责人都越来越意识到开展标准化工作的紧迫性、必要性和重要性,同时在导入标准化理念的初期都会有顾虑:导入“标准化”工作是不是加大了工作量?在原有的制度上再加上一个制度,是不是使工作程序更加繁琐?从接触标准化的第一天起,就在考虑一个问题企业对标准的引进是不是又增加了某些部门的工作量,或者是像做某些商业化的认证一样,认证通过就好?结果告诉我们:不是的。虽然在导入初期,也许要经历阵痛的过程,也要经历时间和事件的考验,还要耐得住专业知识枯燥乏味的寂寞,甚至要经历无数次的实践与理论的融合磨练等,但标准化已经与综合国力、市场竞争力、知识产权、技术壁垒等名词紧密地联系在一起,国家有关部门规划《标准化“十二五”发展规划》就是一个有力的证明。
按照《企业标准体系》系列国家标准的要求,运用标准化原理或方法,建立健全以技术标准为主体,包括管理标准、工作标准在内的企业标准体系,并有效运行;对生产、经营等各个环节实行标准化管理的企业。可以得知:(1)对技术标准的执行,是企业的产品质量是否达到要求的参照之一; (2)对企业管理标准的执行,是企业管理规范化的前提;(3)对工作标准的执行,是评价员工是否适合该岗位的标准之一。
二、重视企业文化,构建企业标准化工作核心
企业文化,就是这一企业的全体职工所共同具有的价值观,它以优质产品和服务,渗透到社会中去,塑造出优秀的企业形象。成功的企业创始人或领导者各自都有一套独特的经营信条和思维方式,并通过各种方式――CIS设计、企业文化、制度执行与管理等等,通俗易懂地传达给企业职工,渗透到企业的最基层组织,使企业职工能心往一处想,劲往一处使,齐心协力地奔向企业目标。使企业从上到下,从领导到一般员工,都有了统一的思想、统一的价值观念,全体人员都知道同一件事应该怎么做,不应该怎么做,怎样做是对的,怎样做是不对的,建立了标准化管理的基础。
优秀的企业都具有多年来自己创造和积累的企业文化。日本的丰田、松下等公司,其创始人盛田召夫、松下幸之助等在吸收了我国古代文化――《论语》、《菜根谭》等的基础上,结合自己的实际,形成了各自的具有个性的企业文化。丰田公司的“把绞干了的毛巾再绞一把”的节约观念,松下的“一切为了用户”的服务观念等等,成为各自企业职工的共同的价值观。海尔集团张瑞敏也十分重视企业文化建设,他认为:企业文化是一个企业的灵魂,一个企业没有文化就等于没有灵魂。“真诚到永远”、“卖信誉不卖产品”、“要么不干,要干就要争第一”等等,由此形成海尔独具个性的企业文化,企业职工就是在这种企业文化的指导下,形成了共同的价值观念,共同的行为方式,形成了强有力的向心力和凝聚力。海尔的企业文化,不但使海尔在国内取得成功,在国际化经营中也取得了成功。所以说企业标准化是企业文化的核心组成部分。
三、强化监督管理,提升企业标准化经营管理
好的标准化的管理制度,是一套完整的体系,是一个封闭的管理系统,由“制定――实施――监督――整改”四大必不可少的环节构成,缺一不可。有了好的管理制度,也有人去实施,一旦实施不力,措施不到,制度就会流于形式。有的企业就是把制度说在嘴上,写在纸上,挂在墙上,就是没有落实在行动上,原因就是没有人监督。今天学海尔,明天学邯钢,会也开了,制度也订了,企业就是不见效益。在海尔,生产的每一个环节都有人监督检查,一旦出了问题,首先追究检查人的责任,然后再追究职工的责任。在肯德基,有一个人所共知的监督制度,就是总部随时会雇用、培训一批人,让他们佯装顾客潜入各分店内进行检查评分,这些“特殊顾客”来无影,去无踪,使分店经理及雇员每天战战兢兢,如履薄冰,丝毫不敢疏忽,不折不扣地按总部的标准去做,使肯德基在全球已有9000多家。强化监督也是一个必不可少的环节。
四、健全反馈机制,保障企业标准化持续运行
反馈就是把收集的资料与标准进行对比,好在什么地方;不好在哪里,然后反馈给评价对象。企业的反馈包括日评价(海尔的“6S”)、周评价(沃尔玛的每周例会)、月末评价、季度评价、年末评价等。可根据管理层次不同,建立不同的反馈重点。通过反馈,可以发现好的经验,总结上升到理论高度,形成好的管理制度,加以推广;也可以发现工作中的不足,找出原因,及时纠正,不能总等到情况恶化再去解决,那就很被动了。反馈机制也可以是企业员工薪金调整、提升、激励、培训的重要依据之一。
五、明确运行要点,构筑企业标准化工作重点
要想标准运行良好,要想标准能真正地促成企业的管理规范化、制度化,即标准化,不能不提到“执行力”问题。正如杰克・韦尔奇在《赢》一书中所说:“如果经理人不持之以恒地贯彻执行,再好的政策也会过时,甚至消亡”。企业标准化工作的重点有:(1)企业的标准化工作(技术标准、管理标准和工作标准)离不开企业领导者的支持与执行; (2)企业的标准化工作在领导者的主抓下,形成了正规化的制度和执行标准,需要每天与制度亲密接触的各部门负责人严格地贯彻执行; (3)企业的标准需要全员普及,全员宣贯;(4)标准化工作人员需要定期学习,提高其专业技术能力与业务能力。
企业标准化工作是一项系统工程,涉及多个部门和环节,是需要不断改进和完善,呈螺旋式上升的工作,是夯实基础、加强内部管理的基本方法。标准化工作远不是仅靠认证、手拿一纸证书就可唱响的,要想将标准的工作落到实处,真正帮助企业实现标准化管理,后续的工作任重道远,无论是对企业的最高管理者,还是企业的中层管理者,甚至是普通员工都提出了更高、更严格的要求,在强化自己专业性的同时,把握全局,眼界与思路应该更宽,不应被跟前的事务性工作局限。
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