建筑施工企业成本管理若干问题探讨

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　　【摘要】加强成本管理对建筑施工企业提高经营效益，增强市场竞争力极具决定性的作用。该文结合宿迁华夏建设集团成本管理现状，对成本管理中存在的问题进行了分析，结合实际工作情况，阐述了完善成本管理的对策施措施。不当之处，请大家指正。
　　【关健词】施工企业；成本管理；若干问题；对策措施
　　
　　1 当前建筑施工企业成本管理中存在的问题
　　建筑施工企业要想尽快适应社会主义市场经济的大环境, 就要不断提高自我完善能力。建立科学有效的内部控制制度, 加强成本管理是施工企业实现经营管理等目标的有力保证。笔者结合宿迁华夏建设集团工程有限公司（简称华夏建设集团）的成本管理现状，认为华夏建设集团成本管理还存在以下问题。
　　1.1 成本管理观念陈旧
　　由于成本管理与施工进度的脱节，造成施工过程中，为盲目赶工期而增加额外成本，而技术人员过分强调工程质量，在质量第一的理念下忽视成本管理，财会人员在做成本管理时，因为不能和施工进度相一致，只是事后“记账、算账、报账”，从而无法组织、指挥与协调成本管理各方面的工作。
　　1.2 缺乏责权利结合的奖励制度
　　对于责权利相结合的制度，笔者认为用于任何管理活动。只有建立责权利相结合的制度，才能使得管理体制发挥其成效。华夏建设集团成本管理只有坚持责权利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。但目前华夏建设集团的成本管理还只停留在管理的基础上，认为节约成本是建筑企业员工的本职工作，对相关人员不能坚持责权利相结合的原则，只安排其工作，但并不对其工作的效果进行考核，对岗位、工序的人、财、物耗费没有实施量化标准进行考核。责任成本管理不严，导致项目成本严重失控，费用超支，这就造成成本管理相关人员管理好与坏都是一个样，成本管理人员在工作中怠慢现象时有发生，成本支出居高不下。
　　1.3 成本过程中控制不严，控制体系不健全
　　1.3.1 缺乏完善的成本控制计划
　　华夏建设集团在施工组织设计阶段对人员、机器设备的安排、调度和衔接准备不足，造成企业施工成本上升。同时由于对施工过程缺乏科学周密的计划，普遍存在施工人员窝工、设备闲置等现象，造成项目成本的增加。而且对施工过程中周围情况估计不足，就造成施工进度不能按期推进。华夏建设集团为了取得备料的优惠，而匆匆备料，导致大量的材料不能按照相关要求进行堆放。对施工设备也不做详细的使用计划，在项目成立时，往往向集团要更多更先进的设备，希望设备越多越好、越先进越好，造成了华夏建设集团设备资源的严重闲置浪费。并且在设备的使用过程中，对设备保养缺乏相应的责任人，导致设备完好率差、使用率低。
　　1.3.2 施工过程控制不严
　　在华夏建设集团推行的项目法施工中，各建筑项目对华夏建设集团来说是利润中心，而不是成本管理中心。为了赶工期造成质量下降的现象时有发生，这就大大的增加了华夏建设集团的质量成本。对工期成本及项目盈亏却无暇顾及，盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
　　2 完善建筑施工企业成本管理的对策
　　笔者认为应在综合华夏建设集团成本管理存在的问题的基础上，采取以下措施来完善华夏建设集团的成本管理。
　　2.1 引进先进成本管理理念，提高建筑施工项目成本管理水平
　　首先，应着重解决好华夏建设集团成本管理相关人员的理念和思想，要人人都建立成本管理是生存之道，要以市场价格为标准，确立项目成本、项目效益理念。特别是在竞争中，为了中标而降低中标价，如果不主动的去适应市场,通过管理创新、技术创新去降低成本、去创效益，那么集团将面临着一直亏损状态，必将为市场所淘汰。因此，要在华夏建设集团内部树立其成本管理就是企业生存的关键，是企业实现效益的主要途径之一。
　　其次，要结合现代成本管理理论，建立起科学的项目成本管理流程，提高华夏建设集团建筑施工项目的管理水平。笔者认为华夏建设集团可以根据成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核等流程实施成本管理。这就要求华夏建设集团要围绕这个成本管理流程建立起相应的制度，建立起科学的成本管理制度。
　　2.2 建立权利相结合的成本管理奖励制度
　　在华夏建设集团里，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本管理。因此笔者认为要建立有效的责权利相结合的成本管理奖励制度。
　　首先，要明确项目成本管理的责任和相应的奖励措施，只有这样，才能做到奖罚分明，以提高项目经理和项目组人员对成本管理的积极性，同时也为建立全员成本节约提供前提。
　　其次，华夏建设集团建筑施工项目应在项目小组成立的同时成立项目成本管理小组，制定相应的成本管理措施，强化成本管理的理念，同时建立成本核算岗位责任制，对项目小组成员在成本核算中的作用、地位、责任及考核奖励做出详细的规定，并且根据项目工程的实施进度，以定期和不定期相结合的方式进行检查，找出成本管理中存在的问题与不足，并根据发现的问题提出整改措施。并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本管理。
　　2.3 实施项目成本过程控制
　　首先，要建立成本管理的定期分析报告制度，要在施工过程中组织相关人员定期和不定期召开成本分析会议，及时将成本预算与工程进度相结合，与实际发生成本相比较，对于成本超支现象要及时地分析其原因，同时及时调整偏差，并报集团经理层，以便管理层及时掌握其成本管理的动态。
　　其次，对项目成本进行全程控制，由于建筑施工方案的变动性较大，华夏建设集团应根据施工方案的调整，及时调整原先的成本预算，以防止活方案对死预算现象的出现，使成本预算成为动态预算。但同时要注意在施工方案确定下来后，其成本预算就不能随意调整，以防止出现成本预算调整过频给成本考核带来不确定性。
　　第三，制定详细的项目施工计划，为了保证过程控制的顺利实施，按照市场规则办事，华夏建设集团必须在人员配备上要因事设人，定岗定员，对机器设备要做出详细的使用计划，并且要将设备的保养责任落实到人，在备料上要根据施工的实际需要，细化备料的堆放。在材料、设备采购上要坚持比价、比质量、比信誉采购，对需求量较大的主材要创造条件实行招标采购。
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