集团公司货币资金内部控制管理研究
来源:用户上传
作者: 杨含彦
摘要:货币资金管理属于企业管理中风险较高的领域,由于集团公司分支机构多、工程项目分散、资金分布不均衡等特点,其货币资金控制的风险较大。本文主要是针对具有多分支机构的集团公司进行研究,以其货币资金内部控制为对象,结合工作实践,分析研究的必要性,探究其存在的问题,并提出相关建议,包括提高认识,加强重视;职务分工控制;采用收支两条线管理;全面预算管理与绩效考核控制;建立财务人员岗位轮换制度;加强内部审计工作。
关键词:多分支机构;集团公司;货币资金内部控制
集团公司工程项目具有分布广、工作面分散、资金分布不均衡、施工周期较长的特点,其货币资金在集团公司工程项目中的流动具有行业特点,难以进行管理。如何加强集团公司货币资金管理,确保货币资金的安全完整和有序流动,提高其使用效率,是集团公司内部控制的重点。本文拟对集团公司特别是其工程项目部的货币资金内部控制的管理与建设谈谈自己的一些看法。
一、货币资金与货币资金内部控制
货币资金是指单位在生产经营和组织经济业务中,处于货币形态的那一部分资产,它包括库存现金、银行结算户存款、外埠存款、银行汇票存款、银行本票存款、信用卡存款和信用证保证金存款等。货币资金是企业资产的重要组成部分,其具有较强的流动性。任何企业要进行生产经营活动都必须拥有货币资金,持有货币资金是经营活动的基本条件。
货币资金的内部控制主要包括三个方面的内容:1.规定货币资金使用的职权和责任,保证权责密切结合。2.规定货币资金核算和管理的处理程序及手续制度,使货币资金运转正常。3.健全和完善内部财务控制制度,使货币资金业务建立在相互联系和相互制约的基础上。货币资金内部控制是现代企业管理中的内部控制的重点,也是企业经营活动得以顺利进行的基础。货币资金内部控制的有效实施, 能够保证货币资金的安全、完整和合法使用以及提高货币资金的使用效率。
二、集团公司货币资金内部控制的现状分析
(一)对货币资金内部控制的认识不足
集团公司工程项目部的管理人员多以工程类专业出身,在财务管理方面可能不够专业,以致有些工程项目部的领导在管理理念和思想认识上就有所束缚。在管理理念上,以本工程项目部资金的使用与管理为主,很少站在影响公司生存的战略高度上重视项目部货币资金内部控制制度建设。在思想上,部分项目部的领导认为加强货币资金内部控制制度的建设是对自己权力的分解,不利于自身利益的维护,可谓是让自己去改革自己,自然就难以将此项工作落到实处。
(二)职责分工和职权分离制度存在的问题
“堡垒最容易从内部攻克”,内部控制的疏忽带来的危害性往往是致命的,不难发现大多数民营企业失败的原因都与其内部控制失效密切相关。集团公司工程项目部的会计和出纳在岗位分工时往往没有严格按会计制度执行,现金和银行存款的收付,应必须通过经办会计在审核原始凭证无误后填制记账凭证,然后由出纳员检查所附原始凭证是否完整后办理收付款,并在原始凭证上加盖“收讫”或“付讫”戳记。出纳员没有按制度而直接办理收付,又将财务私章和个人名章、发票、收据、支票、信汇等重要空白凭证,都交出纳一人保管,从而为企业的资产流失埋下隐患。如:公司分布在省外的各分支下属单位的财务会计人员是老板的直系亲属,财务印章全由她一人保管,当公司有大量工程款到账后,利用内控不严的漏洞,出纳员可以随意支取,完全没有监督。利用种种手段,套取公司现金,以致公司资金运作困难,工程难以为继……因此,建立与健全货币资金内部控制对集团公司的健康快速发展具有重大的现实意义。
(三)授权、批准和核对制度存在的问题
公司各驻外办事处及办事机构资金使用审批也是企业在发展过程中的一大难点,按照有关规定所有货币资金的经济活动必须按权限进行调查审批,各级工作人员,必须经过授权和批准,才能对有关的经济业务进行处理,然而在现实的工作中,因工程工期紧,工作人员已将有关资金计划申报老板批准但由于老板事务繁忙,没有及时进行审批,于是宝贵的时间便在等待中消耗殆尽,以致工期延误,企业利益受损。这中等待中造成的集团公司利益损失,实际上自己分析不难发现是其货币资金内部控制方面出了问题,具体来说是其货币资金的授权、批准和核对制度方面存在缺陷。
(四)资金监控方面存在的问题
近些年来,因集团公司的不断发展壮大,不少集团公司已在多个省市设立分支机构,但同时也带来一些新的问题。分支机构的财务部门可能更多从自身利益角度的考虑,并不将其内部存在的问题完全反应给集团总公司,容易出现信息不对称的问题,加上地域因素,集团总公司很难对分支机构的方方面面进行监控与管理,另外,分支机构工程项目部的资金使用与管理又有其自身的特点和局限,这给集团公司的资金监控带来诸多困难。
(五)资金预算方面存在的问题
集团公司往往都未建立预算管理和绩效考核来提高分支机构或者分公司的工作质量,而是把很大的资金运作权交给了分支机构或分公司经理,不少分支机构的经理具有绝对的资金使用权力,这不仅不符合财政部关于货币资金管理的相关规定,同时也会造成中层经营者与高层经营者之间固有的不完全契约关系更加突出。分支机构管理者的权力过大,会造成其违约成本小于获得的收益,这也就是为什么一些分支机构经理不愿放权的原因所在。这一不完全契约关系的存在,会对货币资金的内部控制产生影响,特别是一旦资金控制失控,就会给企业带来不利后果。
(六)审计与会计监督力度不够
集团公司日常审计、财务监察大都停留在公司一级,而未能把担负货币资金核算重任的工程项目部作为重点。其主要原因主要包括:1.地域的因素。如前面所分析的,分支机构的财务人员可能并没有将分支机构的真实情况汇报给总公司,总公司往往只能看到其汇报的数据资料,只要这些资料表面上没有问题,总公司也就不再长途跋涉去追究。2.内部控制制度不健全。分支机构项目部的管理者与财务机构的相关人员,不少是总公司老板的亲信和亲戚,总公司给予其充分的信任。总公司往往只关注分支机构的业绩,只要完成规定的任务就可获得免于内部审查的权利。此外,部分集团公司出于自身利益考虑,不愿让税务、会计师事务所等外部监督机构去各项目部检查,影响了监督作用的有效发挥。
三、完善集团公司货币资金内部控制的建议
(一)提高工程项目领导对货币资金内部控制重要性的认识
事实表明,大部分项目部如果货币资金管理出问题,都与项目部领导不重视内部控制制度建设有关。要强化项目部领导的会计法规意识,使之自觉遵守法律规定要建立货币资金内部控制制度领导责任制,将货币资金内部控制制度执行的好坏与项目部主要领导的政绩业绩考核结合起来,一级抓一级,层层负责,将货币资金内部控制制度工作落到实处要结合《内部会计控制规范-货币资金(试行)》第五条规定,向项目部领导大力宣传建设和实施货币资金内部控制制度的意义以及他们应负的责任要加强宣传,使项目部人员特别是领导要明确货币资金内部控制制度在保护货币资金的安全、完整及对其的有效使用和项目部管理方面的重要作用。
(二)职务分工控制
仅仅依靠会计人员负责货币资金的内部控制是不够的。职务分工控制是基础。按照不相容职务相互分离原则,合理设置会计及相关工作岗位明确职责权限,形成相互制衡机制。在实际操作中,应将会计核算职能和财务管理职能分离开来。会计人员专门进行会计核算处理,对收入、支出的形式合法性进行审核。而财务管理人员有资金调度职能,重点加强对资金的预算、资金收支结算这方面的管理控制。具体方法是根据企业的各自情况,在财务管理部门设置资金调度岗、资金管理处或资金结算中心。负责的工作主要有统一管理分支机构或子公司的银行账户、调剂各个会计主体之间的资金余缺、核定分支机构或子公司备用金定额、对整个企业的流动资金实施管理,提高企业资金的整体效益的发挥。
同时,财会人员实行委派制。财会人员委派制的核心是财务监督权与中层单位经理经营权的分权制衡,确保财务人员对中层经营者在使用货币资金中违纪违规行为进行有效的制约。例如报销审核,必须控制报销比例和金额,对每一笔报销款核实其真实性、必要性、合理性,杜绝私人购置物品公款报销。
(三)采用收支两条线管理
资金收支结算实行收支两条线管理,指各分支机构的收入全部上划到总部,开支全部由总部拨付。它能够有效集中企业各分支机构的临时闲置资金,调剂余缺,降低对外投资的规模和成本,同时,有效控制分支机构的费用开支,能够较好地防范分支机构的各种资金违规行为,降低资金风险。由于收支两条线管理控制严格,防止了资金体外循环。
1.货币资金收入控制。企业的每一笔收入都上缴总部。禁止私开帐户,转移或藏匿资金。具体方法有:收款开票控制,对销售的发票存根一一检查;信息系统控制,建立网上银行,对销售和收款一体化管理。以应收帐款为例,分支机构或分公司将现金或支票存入所在地分帐户,总部进行网上划款,根据分公司的银行进帐单和银行划款回单入帐,并同时在财务系统中做应收帐款清帐处理;实物盘点控制,通过定期或不定期的盘点存活,核实销售量,明确分支机构是否有隐瞒应上缴收入的行为。
2.货币资金支出控制。企业的每笔支出都应有相关负责人的审批。主体企业统一拨付分支机构或分公司所需的资金。分支机构或分公司基本由三种支出:小额支出、大额支出和备用金支出。对于小额支出,即平时小额的费用报销,严格控制授权审批工作的同时输入财务系统中。大额支出,必须向总部提出申请,说明用途、数额、时间,由总部批准后拨出。备用金,主要靠总部实施预算管理来控制,根据业务计划制定预算,并由专人保管。
(四)全面预算管理与绩效考核控制
预算管理是企业进行整合的有效途径。企业采用上下结合式预算编制模式,坚持以“以收定支,与成本费用匹配”的原则,强化预算审批权,加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。
首先,加强对资金流水控制。实现整体的联网,即企业在某银行开设一个账户,所有分支机构所在地都开设该账户的分账户。开通网上银行,保证总部随时可以掌握各个分支机构的银行存款余额,如发现异常变动,查找原因。检查中,对分支机构的开户银行对账单要给予重视,查其是否有挪用资金的情况。
其次,设立资金结算中心,全局管控货币资金运动。实践证明,在大中型施工企业设立资金结算中心,以结算中心为纽带,使企业能够全面把握货币资金的流动情况,既保证了项目资金的安全,又能集中优势、减少资金淤积,促进货币资金在企业内部的活跃流动,也保证了招投标资金的需要量。
最后,建立考核指标体系。如对分之机构或分公司上划资金计息,利息收入计入分支机构或分公司利润;将应收账款回收情况纳入考核中等。结合激励机制。一方面,调动分支机构或子公司积极性,有效完成企业考核目标;另一方面,对货币资金失控的违规行为,坚决给以行政处分和经济处罚,并与职务升降、职称聘任挂钩,解决资金内控失效的问题。
(五)建立财务人员岗位轮换制度
不相容职务相分离反映了在组织上的控制要求,财政部《内部会计控制规范-货币资金(试行)》规定了办理货币资金业务,应当配备合格人员并根据单位具体情况进行岗位轮换。长期在某一财务岗位上工作,会有意无意形成对货币资金的安全隐患。实践中因长期从事一项固定财务工作而出现的违法犯罪情况屡见不鲜,有的还属于合伙犯罪。施工企业由于工程项目分散,工期长,长期不换岗,很容易滋生懒散气息和小团体势力,通过轮岗,既能使财务人员学习新业务,掌握新知识,经验更多,阅历更丰富,综合能力进一步提高,也使得一些长期隐蔽的违法犯罪活动因人事变动、新任接手而暴露出来。当然,人员轮岗也必须注意工作的连续性和相对的稳定性。
(六)加强内部审计工作
很多案例表明,一些问题的发生,并不是因为没有制度,而是没有严格执行制度。在项目部货币资金内部控制制度的运行过程中,内部审计发挥着越来越重要的作用,它既可以通过监督制度的执行,帮助项目部更有效的实现预期控制目标,同时又可以发现控制的薄弱点,为改进控制制度提供建设性建议。因此,应定期或不定期地对项目部货币资金内部控制制度执行情况进行检查,且重点检查货币资金收入与支出两个方面,即一方面重点检查票据的购买、使用与保管制度是否健全,另一方面,重点检查货币资金支出的授权批准制度、业务办理的内部控制制度方面。另外总公司要配备专门内部审计人员,对其相关财务人员进行警示、防范和监督,发现和处理经营管理中存在的弊端和问题,提出薄弱环节的改进措施,以达到货币资金内部控制的作用,从而集团公司的健康可持续发展。
四、结语
具有多分支机构的集团公司,因地域等因素,对货币资金的内部控制存在着难以监控的问题,委托人与代理人之间容易产生不完全契约,如何加强对货币资金内部控制的建设与管理显得十分关键,加强相关人员的认识,做好职务分工、采取全面预算、收支两条线管理、财务轮岗制度、加强内部审计工作等措施不失为有效解决这一问题的良策。
参考文献:
[1]王祥生,张海侠.施工企业货币资金内部控制[J].现代企业,2008,(06).
[2] [4]谭洁瑶.多会计主体企业的货币资金内部控制刍议[J].财经界,2007,(01).
[3]王学杰.对施工企业顶目部货币资金内部控制的探讨[J]. 福建财会管理干部学院学报,2004,(02).
(作者单位:甘肃省电力投资集团公司)
转载注明来源:https://www.xzbu.com/3/view-1341628.htm
