基于价值链管理的内部控制研究
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摘要：企业内部控制作为一种有效的管理手段，能够提升企业风险防范能力和企业经营管理水平。新时期内部控制建设要考虑的问题已经从企业内部延展到外部，价值链管理作为一种有效整合企业内外部资源的管理理念，构成企业内部控制创新的重要内容，能够把企业经营管理各个环节紧密联系起来，实现企业价值增值。本文以乐普医疗为例，将价值链管理融入内部控制中，对价值链视角下的乐普医疗内部控制现状进行分析，并为基于价值链管理的企业内部控制體系建设提出几点建议。
关键词：价值链管理;内部控制;价值增值;乐普医疗
中图分类号：F275 文献标识码：A
0引言
有效的内部控制是企业实现稳定经营和持续发展的重要手段，它能够提高企业各项工作的效率和质量，提升企业内部管理水平。而价值链管理理论作为一种新兴的管理思想，已经深入到我国经济体系的各个领域，有助于企业市场竞争力的提升，实现企业价值增值。将价值链管理理念与内部控制建设有机的结合能够实现企业内部控制的创新和完善，提升企业价值，实现企业健康、可持续发展。
1将价值链管理融入内部控制建设的必要性
1.1价值链管理
价值链这一概念是由迈克尔.波特首次提出的，价值链理论将一个特定行业中的各种生产经营活动划分为基础活动和支持活动两大类，基础活动主要包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务，又称主体活动;支持活动主要包括采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等，又称辅助活动。这两大类活动互不相同又相互关联，共同构成企业价值创造的动态过程。现代企业将价值链管理理念运用到全面质量管理、业务流程再造、供应链管理等工作中，已经成为企业经营管理的重要指导思想。
1.2内部控制
COSO委员会对内部控制的定义是：企业的董事会、管理层及其他人士为实现企业目标提供合理保证而实施的程序，企业目标具体包括提高运营的效益和效率、提高财务报告的可靠性、遵守使用的法律法规。随着市场竞争的加剧，企业面临内外部各种风险，加强内部控制能够增强企业抵御风险的能力，有效的内部控制建设对企业的意义十分重大。
1.3价值链管理与内部控制的关系
价值链管理与内部控制的关系密切，两者有着共同的目标，都是为了实现企业价值最大化。价值链活动构成企业内部控制的对象，企业内部控制体系以价值增值为导向，通过各部门协作，对企业具体的价值活动进行有效的控制，将企业所有的价值链活动贯穿到企业价值最大化这一目标上。
将价值链管理融入内部控制具有必要性和可行性。首先，将价值链管理融入内部控制具有必要性。我国企业现阶段的内部控制建设整体上处于不成熟阶段，大部分企业仅仅将内部控制指引作为内部控制建设的指导方针，这对完善内部控制体系来说是远远不够的。企业在生产经营方面，应该以顾客需求为导向，设计出满足顾客需求的产品;在业务流程优化方面，应该重点关注低效的作业环节，通过有效措施减少和消除非增值环节;在资源利用方面，应该将企业内外部资源有效整合，实现企业人力、物力、财力的合理利用和管理。价值链管理的思想与这些目标相统一，不仅把企业内部的营销、财务、生产、人力资源等方面有机整合，而且连接了企业外部的供应商和客户群体，因此，企业应该同时利用内部控制的特点和价值链管理的优势，将内部控制体系的构建覆盖企业所有价值活动。其次，将价值链管理融入内部控制建设具有可行性。从企业管理的角度来说，内部控制建设与价值链管理都是围绕企业的各项经营管理活动展开的，两者在对象的选择上具有很多共性，且涉及的每一项活动都不是相分离的，需要综合利用企业各项资源。从经营目标的角度来说，两者目标具有一致性，价值链管理的思想是对企业有价值创造作用的各种活动进行综合管理，有效实现企业价值增值，内部控制的思想是为价值创造提供有效的支持，是对价值链管理的具体形式，保证企业价值增值的每个环节每个过程都得到有效的控制。
2价值链视角下的乐普（北京）医疗器械股份有限公司内控分析
2.1公司介绍
乐普（北京）医疗器械股份有限公司成立于1999年，是由中国船舶重工集团公司第七二五研究所和美国WP公司共同出资组建。公司主要从事冠状动脉介入医疗器械的研发、生产和销售，是国内高端医疗器械领域能够与国外产品形成强有力竞争的为数较少的企业之一。自成立以来，公司相继完成了支架、导管等多项介入医疗核心产品的研制开发和产业化工作，在业内第一个获得国家药监局颁发的“冠状动脉支架输送系统”产品注册证（HI类）、第一个研发并试制成功抗感染“药物中心静脉导管”。
2.2乐普医疗内部控制现状分析
乐普医疗在创新和发展的过程中不断完善内部控制制度，已经形成了一套较为合理的内部控制体系，本文主要对乐普医疗组织架构、人力资源、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务等方面的内部控制现状进行分析。
2.2.1组织架构
乐普医疗根据《公司法》《证券法》等相关法律法规，公司建立了股东大会、董事会、监事会为基础的法人治理结构，并根据业务需要合理设置内部机构，各部门和分支机构职责明确，运行正常。且公司己制定了《公司章程》《公司股东大会议事规则》《公司董事会议事规则》《公司监事会议事规则》《公司总经理工作细则》《公司重大事项内部报告制度》等制度，对公司的权力机构、决策机构、监督机构和经营管理层进行规范。公司章程和各项制度对公司股东大会、董事会、监事会的性质、职责权限和工作程序，以及董事长、董事、监事、总经理任职资格、职权和义务等作了明确规定，确立了股东大会、董事会、监事会、高级管理层之间权利制衡关系。公司对组织架构和内部机构进行了全面梳理，并建立了评估调整机制，定期对组织架构设计和运行的效率和效果进行综合评价。
2.2.2人力资源管理 公司制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策，将职业道德修养和专业能力作为选拔和聘用员工的重要标准，切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。建立了公平有效的激励和约束体系，科学的规划员工薪酬，系统的规划培训体系，充分调动员工工作积极性，力求实现平等、自由、高效，有利于企业可持续发展的人力资源环境建设。
2.2.3资金活动
公司己制订和完善了《货币资金控制制度》《内部会计控制制度》《对外投资管理制度》《募集资金使用管理办法》《子公司财务管理制度》等资金管理制度。公司根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，严格管理资金授权、批准、审验等流程，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。
2.2.4采购业务
公司己制定和完善了《采购管理制度》《采购招标管理制度》《设备采购管理制度》《原材料物资采购管理制度》等采购管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和流程办理采购业务。建立供应商评价机制，对供应商资格进行滚动式评估;建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资采购满足企业生产经营需要。
2.2.5资产管理
公司己制定和完善了《基础设施管理制度》《固定资产管理制度》《存货管理制度》《办公设备日常管理制度》《发货管理制度》等一系列资产管理的内控制度。公司建立存货管理岗位责任制，切实做到不相容岗位相分离，形成岗位间制约和监督;加强房屋建筑物、机器设备等各类固定资产的管理，重视固定资产维护和更新改造，不断提升固定资产的使用效能;分类制定品牌、商标、专利、土地使用权等无形资产管理办法，落实无形资产管理责任制，促进无形资产有效利用，充分发挥无形资产对提升企业核心竞争力的作用。
2.2.6销售业务
公司己制订和完善了《营销管理制度》《经营产品管理制度》《外贸工作管理制度》《投标管理制度》等一系列营销制度。公司加强市场调查，合理确定定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，灵活运用销售折扣、销售折让、信用销售、代销等多种营销方式，促进市场占有率的提升;健全客户信用档案，关注重要客户资信变动情况，采取有效措施，防范信用风险，实行全过程的销售登记制度，加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售合同、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致;完善客户服务制度，加强客户服务和跟踪，提升客户满意度和忠诚度，不断改进产品质量和服务水平，确保实现销售目标。
3基于价值链管理的企业内部控制体系建设
基于价值链管理的企业内部控制体系建设需要在价值链管理思想的指导下，从内部控制五要素出发，构建科学完善的内部控制体系，从而实现企业价值最大化。
3.1基础一内部环境
一方面，价值链视角下的企业组织架构应该与企业规模相适应，重点关注企业内部机构设置对内外部环境变化的适应程度，通过专业化的分工与协作，明确各机构各人员的职责权限，提高企业劳动生产率。另一方面，要树立以价值增值为目标的内部控制理念，价值链管理的中心思想是有效的整合企业各项价值活动以实现企业价值增值，基于价值链管理的内部控制也应为确保企业价值增值而存在。具体而言，就成本来说，企业应该建立成本控制制度，在明确企业经营管理目标的前提下，建立与目标相适应的全面预算制度，从企业产品的原材料采购出发，到产品设计生产，再到成本推广销售，各个环节的成本得到最有效的分析和控制，企业不太拿手并且会消耗企业过多资源的业务，企业应该考虑外包的方式，利用精益管理的思想将总成本降到最低，从而创造成本竞争优势。就收入来说，企业应该建立适合自身发展的销售战略，将企业每一份订单都看作一条价值链，都按照价值增值最大化目标实施控制和管理，建立产品发货、收款、质量保证、售后服务一体化的内部控制体系，吸收优秀的业务人员参与制定销售计划，并建立激励机制，最大化调动员工积极性，确保顾客、企业和内部员工的价值都能实现。
3.2依据一风险评估
价值链上的风险具有很强的传递性，即所谓的价值链风险的“牛鞭效应”。因此，企业必须认真严肃地对待企业价值链风险，将价值链风险评估和控制作为内部控制的重点。通過对价值链风险的评估，企业能够及时识别经营管理活动可能面临的各种风险，并及时合理确定风险应对策略。企业针对价值链环节的各项业务活动进行风险控制可以从以下方面进行：首先，需要对企业治理结构进行完善，按照国家法律法规，合理设置企业内部职能机构，对董事会、监事会、经理层等人员的任职条件、职责权限、工作程序、议事规则等作出明确的规定，保证决策权、监督权和执行权相互分离、形成制约;其次，企业应该根据自身发展战略和现有的条件，合理确定风险偏好和风险承受度，在平衡成本与收益的基础上，以价值为导向制定不同的风险应对策略;再次，企业应该建立风险预警机制，依照法律法规和企业会计准则建立财务控制制度，确保财务信息的完整性、真实性以及资金使用的科学性、合理性，加大企业内部控制力度。
3.3手段—控制活动
以价值导向为指引开展控制活动有助于企业决策的顺利实施的政策和程序，是内部控制五要素中最为重要的部分。企业的控制活动应该以价值导向为基本思想，结合企业风险评估结果，对企业内部活动进行控制，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：授权审批制度、会计系统控制、预算控制、不相容职务分离控制、财产保护控制、运营分析控制和绩效考评控制。企业应该利用价值链分析的方法，对企业各项活动进行充分的分析，合理区分创造价值和减损价值的活动，对于减损价值的活动，企业应该选择放弃，从而优化资源配置，简化生产流程，对于创造价值的活动，企业应该进行整合，从而形成价值控制链。此外，企业要深化改革，强化财务价值链管理，优化价值链管理下的各项经营业务流程，保证各项业务各项环节的增值，促进业财深度融合，实现财务管理与业务管理全面提升，最终实现企业价值增值。 3.4载体—信息与沟通
将价值链分析运用于信息沟通系统中，有助于规范企业信息化管理工作。企业应该根据发展战略、风险控制和业绩考核要求，科学规范不同级次内部报告的指标体系，采用经营快报等多种形式，全面反映与企业生产经营管理相关的各种内外部信息。同时，企业要制定严密的内部报告流程，充分利用信息技术，强化内部报告信息集成和共享，构建科学的内部报告网络体系，指导企业的生产经营活动，及时反映全面预算执行情况，协调企业内部相关部门和各单位的运营进度，严格绩效考核和责任追究，确保企业实现发展目标。在信息化时代，企业需要重视信息系统在内部控制中的作用，根据内控要求，结合组织架构、业务范围、地域分布、技术能力等因素，制定信息系统建设整体规划，加大投入力度，有序组织信息系统开发、运行与维护，优化管理流程，防范经营风险，全面提升企业现代化管理水平，并且指定专门机构和人员对信息系统建设实施归口管理，从事信息系统运行维护工作，明确相关部门的职责权限，建立有效工作机制。
3.5保证一内部监督
内部监督，是指企业对企业内部控制的制度设计和执行进行监督检查和全面评价，发现缺陷并及时加以改进的过程。企业内部监督具体可以分为三个步骤：一是建立适合企业的内部控制评价组织，并且保证组织的权威性和独立性，以此推动内部控制工作的有效开展二是建立健全内部控制评价指标体系，应该包括财务指标和非财务指标两个方面，财务指标具体包括企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力指标，非财务指标包括企业对法律法规的遵守程度、企业的社会影响力以及对业务活动层面的控制力度;三是对内部控制缺陷的披露制度应该完善，企业最高层要及时掌握内部控制的缺陷部分，并与有关部门和人员共同商讨完善内部控制制度的对策。
4结束语
本文主要分析了乐普医疗的价值链管理及内部控制情况，通过分析乐普医疗内部控制现状，为我国企业基于价值链管理的內部控制体系建设提出有效的建议，按照价值链管理的思想进行内部控制体系的设计，构建基于价值链管理的企业内部控制制度，有助于解决我国企业在内部控制建设时分散论述和块状管理的问题，有效避免内部控制建设的缺陷，适应国际化趋势，推动企业健康、持续发展。
企业的内部控制与价值链管理有着非常密切的联系，建立基于价值链管理的内部控制体系可以大大提高企业的内部控制质量，实现企业自我价值的提升。本文以乐普医疗为例，对基于价值链管理的内部控制体系的构建和优化提出了几点建议：树立以价值增值为目标的内部控制理念;将价值链风险控制作为内部控制的重点;以价值导向为指引开展控制活动;构建有效的内部控制评价机制;加强企业信息化建设。
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