好机遇，不如深谋远虑
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作者: 张晓鹏
中国企业是否应该进行积极的兼并收购，取决于企业自身战略。如果你的公司已经沉淀了一段时间，比如在你的公司发展战略里一直规划着要进行海外投资，或者你对海外市场观察很久了，现在要进行跨国并购，那么，当下这个机会确实是千载难逢。但是，如果你的公司从来没有这样的想法，发展规划和所有工作都一直定位在国内，那么，笔者认为，错过机会也比贸然进入要好。
五大并购动机：你的企业想要什么?
与所谓的“历史机遇”相比，企业的内在驱动性，战略驱动性才应当成为海外投资并购的根本动因。换言之，机遇只垂青有准备的企业。如果从战略高度布好海外发展的局，“机遇”的定义也就宽泛了很多。当下中国企业最值得关注的问题，不是经济危机下海外并购的价格又创了怎样的新低：而是应该审视自己的企业发展目标是什么?方向在哪里?现阶段走到了哪一步?
国内企业海外并购有五大正确动机：一是并品牌，二是并技术，三是并人才，四是并渠道，五是并资源。具体选择什么动机，要根据企业的类型和发展程度而定，看企业想要什么，这五样东西对企业发展是不是重要的。如果这几个方面已经成为该企业继续向前发展的壁垒，那么，笔者认为，企业奔着这五个方向去进行海外并购，应该不会错。
比如国内的软件外包企业，像东软、文思等企业都做得不错。但是一个欧美的包发给中国的价格大概是发给境外企业价格的1／3。在这种情况下如果我国企业并购一家境外企业来接订单，利润就会有很大的提升。再比如汽车设计行业，意大利是全世界汽车外观做得最好的国家。如果我们国内的企业，比如做得最大的同济同捷，去并购一家意大利的汽车公司，由他们接订单，验收和交货，那么，我国企业的整体利润也会上涨。因为他们有世界市场熟知的品牌和声誉，以及客户资源和渠道，而这正是我国企业发展所需要的。
尤其是在现阶段，受经济危机影响，中国的出口受到了抑制。据调查，去年在东莞，每三家制造公司里就有家倒闭。在这种情况下，如果我国企业去国外并购 家以渠道见长的公司，然后将产品交给这家公司销售，相对来说我国企业受到的抑制会小很多，同时长远益处也是非常大的，这样做可以避开国外的反垄断等壁垒。
切记，国内企业不要为了快速壮大规模去进行海外并购，一旦你去并购规模，并购人力，99％都是会失败的。比如明基并购德国西门子，TCL并购法国汤姆逊，都是失败的。至于联想并购IBM，因为该并购对象中包括品牌，渠道、规模等都在里面，所以会不会失败目前还难以看清楚，但是从并购之后的营销策略上来说，笔者看不出来它是成功的。企业的规模和掌控力应该是一步一步发展出来的，轻易地搞“蛇吞象”，并购风险太大，甚至可能导致惨痛的失败。
亘古箴言：知己知彼，百战不殆
招商银行行长马蔚华和他的海外并购路线是十分值得我们学习的。
2008年10月，招商银行出资超过300亿港元，收购了有着75年历史的家族制银行――香港永隆银行。这不仅是香港市场上2001年以来最大的银行收购，也是中资银行迄今最大规模的海外并购。招商银行决定进行海外扩展是出于战略上的考虑。他们认为在经济全球化背景下，一个银行要保持长远竞争力，只在国内发展是不够的。通过并购境外银行，招商银行可以获得国际化的网络和跨境服务平台，有助于招商银行更加稳健地向“中国顶级商业银行”的目标迈进。
招商银行并购香港永隆银行之时，世界性的经济危机已经初现端倪，招商银行放弃低价的美国银行而选择了香港永隆，原因之 是招行认清了自己的目标，同时也了解自己的成熟度和掌控力。当然，这和企业家的性格也有关系。马蔚华喜欢把一切事情掌握在自己手里，而并购香港公司后的所有东西都是可以掌控的。有人说花300亿在美国可以并购一个更大的公司+但是如果你可以让香港的公司正常运转，实现自己的战略目标，比吃掉美国更大的公司却控制不了该公司，最后导致其倒闭要好。
国内企业并购国外掌握先进技术的企业也是如此，并购的关注点不应当只放在“对方的技术在世界上多么领先”上，而是要充分评估企业自身的对接能力。国内企业至少要考虑到，如果我们在现在的技术上已经做到了9，对方企业做到了11，那么，并购之后企业的整体技术就能上升到11：但是，如果我们现在的技术还是0，却并购过来一个技术为10的公司后，必然使得我们的企业在各个方面都跟不上，那么，并购的结果就像接过来一堆废品。所以，并购是一个长期的过程，不但要看并购谁、能不能并购，还要看并购后能不能消化。
国内企业除了要对自身的成熟和掌控力有清醒的认识外，还要清楚地了解对方的情况， “趁着并购机遇先吃进来，再慢慢消化整合”的想法并不明智。一家公司的利润水平跟管理层，经营层是有很大关系的，如果一家企业今年做了3000万的利润，却隐藏了2000万，告诉你只做了1000万的利润，是可以做到让投资方一点“都看不出来”的。如果不了解对方的真实情况，盲目并购的结果必然损失惨重。因此，企业在投资之前，可以借助一些专业机构进行详尽的调查，充分掌控对方的所有渠道、人力资源成本、经营业绩等方面的情况，根据这些情况配备相应的整合计划、营销计划和人才计划，同时要控制好风险，这个时候再去收购才是合适的时机，收购过程也会相对比较顺畅。
百年成就梦想：中国企业还太年轻
目前，中国企业从整体上说，进行跨国投资的准备还不充足，掌控能力还很弱。这并不是因为企业从没有这样的想法，也不是说中国企业从没有这样部署过，而是说企业就像人一样，百年树人，世界上的大公司，都不是一蹴而就发展起来的，而是花了很长的时间才走向全球的。
历数全球顶级企业，大多企业都拥有很长的历史。在2008年美国《财富》杂志评选出的“世界五百强”前50名中，美国的埃克森美孚公司由约翰・洛克菲勒于1882年创建，如今发展成为世界领先的石油和石化公司：荷兰国际集团的历史可以追溯到1845年成立于海牙的荷兰保险公司，目前该公司在全球65个国家和地区设有分支机构，雇佣员工超过10万人，而全球知名的德国西门子公司成立于1847年，也具有160多年的历史。
由于历史上的一些原因，我国企业发展得还不够充分，客观地讲，大多企业还太年轻。企业都是一点一点向前发展的，像青岛啤酒，如今是百年基业了，但也才刚刚把中国市场整合得差不多，也是刚刚起步开始向外走。
中国的企业正是因为不够成熟，所以应该选择适当的海外发展方式、战略和人才培养模式，要边向外走边学习，不断充实自己。在海外发展方式的选择上，并购不是唯一的办法，比如参股也是不错的方式。在别人控股的情况下参股，然后拿到一个比较优厚的条件，建立长远的战略合作关系。这样以小股东的角色进入大公司，国内企业可以从国外大公司那里学到很多经验，便于以后逐步扩展，同时，又不必承担完全控股带来的风险和成本，
在这一方面华为的战略就很值得借鉴。华为实施的全球化经营战略目前已经遍及100多个国家和地区，公司设立了8个地区部，100多个分支机构，为全球超过10亿个用户提供服务，销售额的主要来源是国际市场。然而，这个局面不是几年就能形成的。1996年，华为首先来到香港，与和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。1997年，华为与摩托罗拉，IBM，英特尔 微软等世界知名公司成立了联合研发实验室，并开始与跨国咨询公司PWC，FHG等进行合作，了解全球行业的最新动态。1999年成为中国移动全国CAMELPhasell智能网主要供应商的同时，华为的全球合作网逐步铺开，来到了阿联酋，泰国、荷兰，西班牙、英国等国家，然后逐步发展到了如今的规模。
海外扩展要稳健扎实。可以先从大陆市场扩展到香港，再到东南亚，然后再到欧美去，可以先从发展中国家和地区，小运营商入手，之后慢慢升级。培养人才也可以遵循这个路线，先从境外企业入手，如果想妻借鉴西方企业的文化，那就先中西结合，慢慢练兵，慢慢沉淀。如果一次性跳跃太大，对公司未必有好处。
总之，如果你的企业具备了这样一套策略，那么你就会发现，海外投资跟并购机遇关系并不太大。按已经确定好的大方向走，根据环境做出调整，如果有这个机遇当然是锦上添花，如果没有，公司照样会向前发展。因此，笔者建议，国内企业家在伸手去抓历史并购机遇之前，要先回头审视一下，自己的企业是不是已经具备了一个完备的规划和时间表。
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