简析现金流量对企业的作用

来源:用户上传      作者: 唐文贺

　　公司管理层通过对现金流量规模与结构等的密切关注，能够正确分析企业在不同时期的支付能力，优化企业决策行为，从而达到未雨绸缪、防范和化解经营风险的目的
　　现金流量是指现金及现金等价物的流入及流出，是企业现金的动态反映，而现金流入量与现金流出量的差额称为现金净流量，企业进行正常的生产经营会引起当前现金流量的变化，而进行长期投资则会引起未来 定时期内现金流量的变化。
　　
　　一、现金流量的作用
　　
　　从经营的角度看，企业任何日常经营活动均始于现金而终于现金，现金以及从现金到存货，应收账款，然后再回到现金的及时转换，是企业生存与发展的“血脉”，企业现金流转的顺畅与否，对企业的生存与发展有着重大的影响，任何环节的不畅或阻滞，都会给企业带来严重的经济后果，轻则造成企业生产经营活动陷入困境，重则引发企业财务危机，造成企业陷入破产清算的境地，进而直接威胁到企业的生存。
　　一个企业现金流入的“管道”其实只有现金性收入、现金性融资等几条，而现金流出的“管道”却实在太多，可以说，有经营业务的地方可能就是现金流出的“管道”。现金的流入与流出就像是企业的“心脏”跳动，但是，因现金流入而跳动的次数与因现金流出而跳动的次数在数量上极不平衡。因此，如何调节这种“失衡”并尽可能维持其均衡，就是企业理财的难点之所在，现金流量作为一项财务指标，在企业价值管理与行为管理中层现出利润指标所不具有的优势，无论是对于投资者、债权人，还是对于企业管理当局以及其他利益相关者，其意义是十分明确的。
　　
　　(一)经理人在关注企业财务报表信息中，把现金流量表信息放在首位
　　资产负债表最关键的是“结构”和“风险”问题，而利润表最重要的是“规模”和“收益”问题，但是能够总揽公司“结构”和“风险”、“规模”和“收益”问题的却只有现金流量表，只有现金流量表才能提供企业的现金流量状况，从整体上反映企业的财务状况，并对企业的未来发展前景做出合理的预测，经营者不把握现金流量表的内在信息，就不可能通过资产负债表和利润表对企业财务状况做快速和准确的判断，从而做出相应的决策，从这个角度分析，目前公司经理人对净利润、主营业务利润、每股收益，净资产收益率等财务指标的重视程度大大超过了对现金流量指标的关注，不能不说是一大遗憾。
　　
　　(二)惟有现金流量才能切实提升企业价值
　　通俗地说，企业价值是指企业本身值多少钱，来源于企业资源的合理配置以及现有资产创造收益的能力。利润及现金流量作为评价企业经营业绩，衡量企业财富增长状况的指标，自然成为衡量企业价值的标准。由于利润代表企业新创价值的一部分，因而，利润的增加在一定程度上意味着企业价值的增长。但是，企业价值不仅仅包括新价值，而且还包括其未来创造价值的能力，因而，以利润作为指标衡量企业价值的局限性十分明显。在企业持续经营的情况下，企业价值主要由其每年自由现金流量和贴现率决定，现金流量的增加代表着企业价值的增长。例如，企业任何投资项目，都应考虑其未来现金的回收能力以及资金的时间价值对现金净流量的影响程度，而不是该项目的账面盈利能力。一般来说，只有净现值为正的项目才是企业可接受的项目，而净现值增加同时意味着企业价值的增长。可见，企业价值的大小取决于企业现有资产创造现金流量的能力，最终形式则表现为一系列现金流量。企业现金流量的数量和速度决定了企业的价值，从某种意义上说，企业价值最大化即是现金流量最大化。
　　
　　(三)在短期决策与业绩评价中，引入“现金性利润”以提升公司收益质量，防范盈余操纵
　　强调现金和现金流量表，只是为了说明利润表的局限性，账面利润可能异化公司决策和歪曲经营业绩。比如，一个公司如果通过价格战，广告战实现了销售额和市场占用率的迅速提高。在短期内很容易形成一种“欣欣向荣”的增长景象，但是如果这些景象没有现金流入作支撑，很难说这种景象不会因“贫血”而昙花一现，这类只在市场上“潇洒走一回”的企业并非个案。由此可见，没有现金性收入的增长，并不是财务理念上追求的增长，因此，公司经理有两项职责：一是获得利润，二是将利润尽快转换成现金，在公司内部业绩评价中，收益性指标如果单纯从利润表取数，尽管用“主营业务利润”来计算，也不能真实反映收益质量，因为主营业务利润极有可能也是以“应收账款”为基础的，目前，在考核评价中广泛推崇的EVA(经济增加值)指标也明显地具有权责发生制的特征。在企业内部业绩评价中，应该提倡使用“现金性利润”来计算考核收益性指标，以达成财务目标、财务决策和财务评价的一致性。
　　
　　(四)现金流量规划是经理人配置公司资源策略的主体内容和防范风险的基本手段
　　在市场竞争日益激烈的今天，企业追求收益的强烈愿望与客观环境对流动性的强烈要求，使两者之间的矛盾更加突出，企业发展规划一般都反映其经营战略，以获利为目标，通常包括更高的经营规模，市场占有率和新的投资项目等内容，其实施需以更多现金流出为前提，一旦现金短缺，其发展规划无疑就成了“无源之水”，因而，企业规划、战略风险都必须以现金流量预算为轴心，把握未来现金流量的平衡，以现金流量规划作为其他规划调整的重要依据。尤其是对资本性支出应该遵循“量入为出，量力而行”的基本原则，公司发展与扩张也应该负债经营，但是负债经营的规模，也应该以未来现金流量为底线，突破底线必然会导致财务风险的扩大，所以，维持增长也罢，控制风险也罢。现金流量规划是关键制约因素。
　　
　　二、切实推行全面财务预算管理，加强现金流量管理
　　
　　全面财务预算管理作为现代化的企业管理手段，国际上在20世纪80年代已经全面推广，在国内一些比较大的企业也已经实行，全面财务预算管理要以现金流量为中心，将公司生产经营、投资及资本运营的各个环节全面纳入预算体系中来，并通过预算的制定，实现公司上下沟通、全面协调、目标一致；优化作业流程，保证公司资源效益最大化：努力降低各项费用，减少现金流出，结合公司的实际情况，全面财务预算可以实行弹性预算制度，滚动预算制度等不同的方法，
　　现金流量是企业决策与经营管理的首要变量，对于企业的发展越来越重要，企业的生存和发展在很大程度上取决于企业的现金流量是否充足，而对于目前相当一部分企业来讲，现金流量恰恰是瓶颈所在，这就要求企业在日常的财务管理工作中切实转变观念。把工作重心转移到现金流量上来。
　　需要切记：一切财务管理工作的核心就是现金流量，利润重要，现金流量更重要。

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