诚信理财夯基础　百年大港创新路

来源:用户上传      作者: 连　杰

　　
　　始建于1899年的大连港，距今已有百余年历史。百年风雨洗礼，世纪沧桑巨变。2003年4月，原大连港务局成功改制，以原大连港务局为主体，政企分开后成立了国有独资公司――大连港集团有限公司。2005年实现货物吞吐量1.2亿吨，完成集装箱吞吐量265万标准箱，成为世界上为数不多的亿吨大港之一，成功入选2005年全国交通百强企业。截至2006年6月，企业资产总额已达240亿元。
　　目前，大连港正从传统的装卸港向现代物流港转变。集团已经成为集疏运条件优良、设备设施配套齐全、服务功能完善的现代化综合性港口。
　　2003年，党中央、国务院实施了东北地区等老工业基地的振兴战略，大连港积极响应国家、辽宁省和大连市的号召，提出要把大连建成东北亚重要的国际航运中心。从2002年起大连港进入了新一轮港口基础设施建设的高潮期，预计到2010年港口建设改造的总投资将达300亿元，重点建设“六大中心”（国际油品及液体化工品分拨中心；集装箱转运中心；粮食转运中心；杂货及煤炭转运中心；专业汽车及客滚旅游中心；散矿分拨中心）、“三大基地”（临港产业基地；综合物流和临港加工基地；客运滚装基地）以及“四大系统”（海上中转系统；高速公路集疏运网络系统；铁路集疏运网络系统；数字物流口岸系统）。
　　大连港集团始终坚持与时代同进步，与客户共发展。全方位、多功能、现代化国际大港正在向大连港人招手。这除了得益于“经营国际化、服务物流化、管理数字化”的发展战略、“胸怀大海，港容天下”的企业精神、集团领导班子的坚强领导及所有大连港人的共同努力以外，也得益于集团财务当家人――张凤阁总会计师的精心理财，默默耕耘。
　　张凤阁担任集团公司总会计师期间，正值大连港集团体制变动最为频繁的时期，港口建设投资规模达到以前各期的总和，集团整体及所属辅助、后勤业务相继改制，集团港口核心业务在资源及业务各方面全面整合，集团公司重组部分优良资产在香港成功上市，而这一切都离不开财务管理工作者的加倍付出和财务管理工作的改革创新。
　　为深入了解大连港集团公司的财务创新之路，总结其财务管理模式和经验，日前，笔者走访了张凤阁总会计师。初见张凤阁，他给笔者留下了深刻印象。他朴实、低调、儒雅、思路清晰。谈笑间将自己对港口企业的财务管理、对企业治理的心得体会向笔者进行了全面阐述。
　　
　　创新财务管理体制，强化财务管理手段
　　
　　张凤阁首先介绍了自他上任以来，为适应公司改革发展的需要，在积极推进财务管理体制变革以及充分发挥财务管理手段等方面的做法：
　　
　　第一，适应集团公司体制改革和管理工作需要，建立新型计划财务管理体制，强化计划财务管理监督职能
　　为实现集团公司关于“从生产经营为主向资本运营为主，从直接管理向间接管理”转变的总体战略思想，从2003年8月起，撤销了原有的大连港财务处和计划处建制，统一职能，成立计划财务部，负责集团公司全面预算管理、投融资管理以及会计核算管理，对集团公司所属各分公司、全资子公司实行垂直财务业务工作指导和稽查、投融资体制统筹管理等行政控制管理制度，对控股子公司实行预算管理引导等间接财务控制管理体制。同时，在集团公司董事会下设集团公司预算管理委员会、财务审计委员会，负责对集团公司计划财务部有关专业职能的监督管理。由此建立了集团公司财务管理的双层监督和控制管理机制。
　　
　　第二，强化财务管理手段，满足企业管理的需要
　　一是制定四年任期财务指标，推进集团公司经济任期目标责任制。从2002年起，计划财务系统根据集团公司长期发展战略及规划，与集团公司所属各分公司签订了四年“任期目标责任制”，确定了各单位四年任期财务指标，以定量的方式明确了所属分公司经营者对本单位生产经营和国有资产保值增值的责任，规避了基层单位经营成果“一年一议”、前后脱节的弊端以及经营者在经营上的短期效益行为，并根据集团公司体制和管理工作需要，制定了各单位的相关财务管理政策。
　　二是实施全面预算管理，强化预算监督、调控职能。预算管理是规范企业内部管理工作的有效管理方法，集团公司新的体制运行后，在内部推行了全面预算管理工作。通过制定预算管理制度，确定预算编制原则，健全了预算管理体制，明确了预算编制程序、方法、分工、执行以及调整、监督检查和评价考核等，使预算管理工作制度化、规范化，预算管理有章可循、有法可依。通过实行全面预算管理，进一步规范了企业管理行为，健全和完善了内部约束机制，经营效果和管理水平得到了进一步提高。
　　三是加强成本控制，深化内部经济核算工作。集团制定了极为详尽的主要货种单位成本测算制度和效益评价体系，将各单位的成本支出进行分解，确定了各项变动成本费用定额，并按照装卸货种和责任部门分别建立起不同的责任会计管理和考核体系，还相应地建立了单机、单船成本核算等配套管理体系。通过内部成本控制以及差异分析能力的不断提高，主要货种单位测算结果日趋合理，使用价值得到进一步体现，单位装卸成本逐年大幅下降。成本控制水平的提高，不但为集团公司财务管理工作奠定了良好基础，而且还为业务部门组织生产、实施价格战略提供了决策依据。
　　四是加强应收账款清欠管理，加快资金周转。多年来，集团财务部门在应收账款清欠管理方面，密切与业务部门配合与协作，通过完事清欠制度，落实清欠责任，采取各种措施，积极组织清欠。目前应收账款已从1998年末高峰时的1.8亿元下降到2005年末的7000多万元，增加了经营活动的现金流入，经营资金的周转速度得到了提高。
　　五是加快财会信息化建设。大连港财务信息化工作启动于1989年，经过多年的快速发展，现已形成了庞大的财务管理数据资源整合体系。在财务系统内部，已经在全集团100多家分公司、子公司中统一了财务管理软件版本和财务管理数据标准，并建立了集团公司财务管理网络平台系统，形成整个集团财务系统的数据传送、业务处理、查询和控制中心，达到了集团公司内部银行货币资金结算、内部转账结算的即时处理和传递，集团公司内部凭证共享信息的即时收发，合并报表管理和预算制定及控制的网络化实施，财务管理工作的网上办公，实现了集团公司资金流、信息流的业务同步。在本系统及集团资源整合层面，工作重点已扩展到计划统计管理领域，开发了计划统计与生产经营系统的数据接口程序，初步实现了生产经营数据与计划统计的数据共享，使计划财务信息化工作内容趋于全面。同时，计划财务系统已经实现了与生产业务计费系统的数据传送，还即将形成与人力资源管理、技术工程管理系统的数据衔接。目前，计划财务信息系统已成为集团公司资源计划系统四大核心支柱之一。
　　
　　规范会计核算，提升理财水平
　　
　　统筹规范集团公司会计核算工作是提高集团公司整体会计核算水平的必然要求。对这点，张凤阁向笔者做了介绍：
　　
　　第一，强化会计基础工作规范，全面落实国家各项财经法规
　　大连港集团通过前几年的会计基础工作达标升级、落实会计基础工作规范检查等工作，财务管理和会计核算达到了一个较高的标准，并持之以恒地保持了下来。集团还按照管理体制的变化、集团化管理和市场经济的要求，不断修订和完善各项内部管理制度，健全财务内控机制，强化监督职能，规范会计凭证摘要用语。在国家停止会计工作达标升级活动后，大连港财会工作继续开展内部升级活动，使财会工作标准和管理质量上升到更高水平。
　　在全面落实国家财经法规方面，对每项新出台的制度都要组织广大财会人员和相关人员培训学习，全面贯彻落实。按照制度要求和企业管理需要，建立财会工作职责和会计人员岗位责任制，健全各项内部规章制度，使财会工作规范化、制度化。2003年末，通过市财政审批，大连港开始执行新的《企业会计制度》，进一步促进了财会工作质量水平的提高，2004年修订并颁发了《大连港集团财务管理制度》、《大连港集团会计制度》，并在两项制度的框架下，建立健全了各项内部管理制度和办法。

　　
　　
　　第二，规范集团公司会计核算工作，推行新企业会计制度
　　由于集团公司所属单位众多，涉及行业广泛，同时既有中外合资公司、股份制公司，又有国有企业，因此，在企业执行新会计准则制度以前，集团公司所属各单位分别执行的是不同行业的会计制度。而不同行业的会计制度在会计确认标准上又存在较大差异，因此，同一业务在集团公司不同单位的会计处理并不相同，导致内部交易业务不同步，内部往来、现金流量和损益数据不相符，从而影响了集团公司合并会计报表的真实和完整。为改变集团公司会计核算口径不一的问题，集团公司从2003年起，开始统一执行新企业会计制度，并根据新企业会计制度的规定和大连港的经营实际，于2004年制定和下发了大连港统一会计制度，为集团公司所属各单位的会计核算界定出了统一标准。2006年2月，财政部又发布了新会计准则体系，大连港股份将于2007年1月1日起，大连港集团将于2008年1月1日起，统一实行这套新体系。
　　
　　第三，建立集团合并报表网络化编报体系
　　为适应企业集团化发展，大连港集团公司从2003年起开始应用计算机网络技术，实施集团合并会计报表的网络化编报。在合并会计报表编报工作中，集团公司所属单位可以通过光缆、拨号上网等方式，在对集团内部关联交易账务处理的同时，实现网上关联账务信息的即时传递、即时对账和自动抵销，并且在集团所属各单位通过网络上报年度及月度报表后，集团总部能够自动实行报表的汇总、内部抵销以及合并工作。集团公司合并报表网络化编报体系的实施，使大连港集团会计核算工作的效率和质量得到进一步提高。
　　
　　第四，建立集团公司三级报表核算体系，健全集团公司财务管理数据基础
　　为与集团公司存在的汇总报表范围（所属分公司）、合并纳税报表范围（统一交纳所得税单位）、合并会计报表范围（所属控股公司）三级财务管理体系相适应，集团公司分别建立起三级报表管理体系，同时在凭证制作时，兼顾三种报表管理体系的要求，从而为集团公司开展主业分析、税收筹划以及集团总体财务控制提供了数据基础。
　　
　　加强投资融资管理，提高资本运营效益
　　
　　随着集团公司的持续发展和快速扩张，投融资规模及资本运营力度必然不断加大，“从生产经营向资本运营转变”成为了企业发展的客观要求。张凤阁强调要做到以下几点：
　　
　　第一，加强港口经营发展的投融资工作，保障生产和建设的资金供应
　　一是建立对集团公司项目投资管理的有效监控体系，提高集团公司项目投资管理的决策和执行水平。为建设东北亚国际航运中心，大连港将在未来几年间投资200多亿元，进行大规模的港口建设，如此大规模的港口建设必然要求与其相适应的投融资管理体系。因此，为提高集团公司项目投资管理水平，集团公司计划财务系统制定并下发了《集团公司资本性投资项目管理制度》，健全了项目投资管理体系。为强化对项目投资的管理，集团公司计划财务系统首先通过财务预算对项目投资进行总体控制，在预算制定环节采取了投资决策审批、综合平衡、资金挂钩的管理方式。在预算执行环节，严格按照工程可行性研究及初步设计所批复建设规模、投资规模执行，非经批准或授权，项目实施部门或单位不得自行调整和修改方案、改变投资预算；其次，集团公司计划财务系统建立项目投资法人制度。属于集团公司负责投资的项目，严格根据项目投资决策所依据的可行性研究确定的自有资金比例向投资项目使用单位注入自有资金，其余信贷资金由投资项目使用单位自行承担资金成本，负责偿还，体现出“谁投资，谁受益，谁承担风险”的原则，将投资项目使用单位的切身利益与项目投资管理紧紧联系起来；再次，集团公司计划财务系统还建立了科学的投资项目评价与指标考核体系，加强项目投资财务管理控制。同时，在项目投资建设资金支付方面，初步实行项目使用单位与项目建设单位双签制度。经过各种综合调控措施，基本上达到了项目投资管理的科学化。
　　二是认真研究筹资策略，降低筹措资金成本，确保集团重点建设项目资金的使用。在大连港实施新一轮大规模投资港口基础设施建设的过程中，集团公司有限的自有资金难以满足大规模建设的投资需求，绝大部分建设资金需要通过银行贷款解决。为确保大连港重点项目建设的资金使用，大连港集团必须在用足、用活企业资金的前提下，采取各种措施，积极筹措建设资金。同时认真研究筹资策略，把握好贷款规模和进款时间，降低筹资成本。因此，集团公司计划财务系统积极创造条件，落实资金计划，确定项目贷款意向，并全面掌握建设项目施工进度，根据工程资金需求情况，合理安排贷款时间和规模，以充分利用银行贷款政策，努力降低集团筹资成本，有效地保证生产和建设的资金供应。同时，集团公司还充分运用银行商业结算方式，缓解筹资压力。从2002年开始与中国银行开展商业汇票结算业务，以后又增加了与招商银行等金融单位的商业汇票结算业务，每年使用商业汇票结算工程款都在1.6亿元以上；对经营中收到的银行承兑汇票业务实行背书转让，每年转让资金都在5000万元以上。通过开展商业承兑汇票业务和承兑汇票背书转让，减缓了集团公司当期资金压力，每年可为集团节省资金成本700万元以上。
　　三是优化集团负债结构，实施债务风险管理，化解偿债风险。近几年来，集团公司不断加大港口基础设施投资，而在企业自有资金十分有限的前提下，银行贷款成为企业的主要融资渠道。因此，企业的债务管理成为企业财务管理的工作重点。为加强企业的债务管理，优化集团负债结构，首先，集团公司在融资过程中，根据集团债务构成情况，按照贷款时间与用途，认真分析还款计划，尽量减少流动资金借款，提高集团公司的速动比率，改善集团公司的负债结构。其次，集团公司利用金融衍生工具产品，化解集团公司外债偿债风险。2004年，集团公司计划财务部抓住全球贷款利率普遍下调，美元利率达到历史低位的有利时机，利用国内银行外汇资金充裕，融资成本低的有利条件，对集团公司世行贷款美元置换工作进行专题研究，并提出三种美元置换方案提交给总经理办公会和董事会审议，集团公司采用了混合贷款方案置换大窑湾一期世行贷款项目。通过这一美元贷款置换，规避了美元利率变动的风险，为集团公司节省利息支出约760万元。
　　四是组织工程项目资金分析，做好投资项目资金测算工作。随着集团财务管理工作的不断细化和深化，在加强集团资金管理，尤其是工程项目资金管理方面，公司将工作重点放在计划任务书的审查、合同协议会审、项目资金立项、过程管理等工作上，确保建设项目方案合理、投资准确、项目实施顺利进行，加强对工程施工过程的监督与控制。为使集团有关领导全面了解、及时掌握集团工程建设进度、资金能力、资金需求与运用等情况，集团公司计划财务部按季度组织工程项目资金分析，对集团工程资金使用情况进行全面分析预测，对工程项目计划执行情况、概算执行情况、集团债务情况、还本付息情况，资金需求和偿债能力等情况进行分析，找出问题，提出建议，为集团领导决策及有关管理部门掌握情况，制定相关政策提供信息。
　　
　　第二，加大资本运营力度，提高国有资产影响力和运营效益
　　一是加强集团资产产权管理，推进集团内部企业改制。根据集团管理和内部企业改制要求，对集团资产实施有效管理。首先在确保资产性能状况完好的同时，加强国有资产产权证管理工作，促进了各单位国有资产产权管理意识的提高。其次在内部企业改制过程中，组织对改制企业资产的普查工作，摸清改制企业的底细，合理界定参与企业改制资产和剥离资产的管理工作，保证改制资产的价值保全和企业改制工作的顺利进行。再则，加强对撤销企业的资产管理工作，及时组织资产评估、债权债务处理等工作，及时收回变现资产，保证资产及价值的完整。

　　二是加大资本运营力度，提高投资效益。按照大连港集团“从生产经营向资本运营转变”的经营理念，几年来，大连港注重与大型船公司、货主企业的合资合作，以稳定客户、吸引投资，实现强强联合，互惠互利。在参与集团公司资本运营管理方面，主要通过加强经营资产、投资资产的运营管理工作，促进资本运营效益的不断提高。特别是集团公司还整合优质资产于2005年11月16日组建了大连港股份有限公司，并于2006年4月28日在香港联交所成功挂牌上市，筹集资金达到24.7亿港元，使大连港集团资本运营工作达到了新的高峰。
　　三是加强长期投资管理，定期进行投资收益分析及预测。集团公司组建后，长期投资管理工作愈显重要，为进一步加强集团公司长期投资管理工作，财务部门对集团公司投资关系进行重新理顺，加强对出资资产的跟踪管理工作，及时掌握集团投资资产和被投资企业的资产运营状况，按季度进行长期投资分析及收益预测，监督、反馈各被投资单位投资收益的分配情况，及时收回投资收益。并对本年各被投资企业的经营前景、投资收益进行了预测，为集团公司较好地把握本年投资收益水平提供依据，促进了被投资企业经营效益的增长，提高了国有资本的辐射力和影响力。
　　
　　实施财务委派制，打造创新型队伍
　　
　　张凤阁告诉笔者，财务管理诸要素中，人是最活跃的因素，因此，强化对分、子公司财务负责人的管理，以及打造一支学习型、创新型的财会团队就显得尤为重要。他进一步指出：
　　
　　第一，实施财务委派制度，强化财务管理工作的服务与监督职能
　　为加强对集团公司所属各单位的财务服务与监督职能，集团公司财务系统从1998年起，就对集团公司所属各分公司、二级全资子公司实行了财务负责人委派制度，从2004年起又对集团公司参股子公司实行了财务委派和推荐制度。财务负责人委派和推荐制度的核心内容包括：委派和推荐的财务负责人实行有偿使用，并逐步实行职业化的管理原则，委派财务负责人的人事和工资关系与被委派单位相脱钩，由集团公司财务委派中心统一管理和发放；财务委派负责人实行四年任期制，任期结束后实行岗位异地交流和轮换；对财务委派负责人由所在单位和委派中心实行双重考核，并实行末位淘汰制度；对推荐财务负责人实行绩效考核及警示制度；对财务负责人实行重大事项报告制度等内容。通过实施财务负责人委派和推荐制度，使集团公司所属各单位的财务监督工作得到了强化，由于具有一定的独立性，财务负责人在参与各单位的经营决策时，能够将本单位的利益与集团公司整体利益进行统筹考虑；由于存在双重考核、末位淘汰及绩效警示等制度，财务委派负责人对所在单位的服务积极性也得到了明显提高。
　　
　　第二，加强财会队伍建设，促进财务管理水平和人员素质的提高
　　一是建立会计人员信息档案，加强会计人员专业化管理职能。为适应集团公司计划财务系统人员统筹管理的需要，集团公司计划财会系统利用信息化网络建立了财会人员信息档案，将全集团财务会计人员年龄结构、文化层次、专业技术、工作调动等情况进行了信息化动态管理，为财务系统选拔、培养人才以及有针对性地进行业务培训提供了基础信息支持。
　　二是满足集团公司管理体制需要，加快财务后备人才培养。随着集团公司体制改革、人员分流等工作的开展以及集团公司股权投资领域的不断扩大，集团公司现有财务管理人员的结构性矛盾越来越突出，具体表现在：财务负责人年龄两极分化，有丰富经验的主管会计人员缺乏，财务队伍建设出现断层。为消除上述矛盾，集团公司有针对性地实行了两极财务骨干人员队伍建设。通过建立集团公司委派负责人后备干部队伍、实行优秀人员交流挂岗锻炼、财务负责人竞聘上岗、加强集团公司财务业务骨干培养等方式，建立起科学的优秀财务人员选拔机制。
　　三是组织人员后续教育培训，不断提高管理人员素质水平。集团公司计划财务系统根据计划财务各岗位管理工作情况，有针对性地组织岗位培训和继续教育工作，并且每年都制订详细的员工培训计划和预算。培训方式灵活多样，既有聘请优秀专家学者对全集团财务人员进行的财务管理新知识、会计制度新准则等知识普及型培训、对集团公司财务后备干部的技能性培训、对集团公司财务负责人的业务培训，又有选送各级财务管理人员参加交通部、大连市等有关部门组织的外部培训以及实施员工的学历教育培训。同时，为提高培训工作效果，集团公司计划财务系统还下发了《大连港财务人员专业技术考核办法》、《大连港财会专业技术职务聘任管理暂行办法》等规章制度，制定了各种后续教育考核管理制度。
　　四是创造良好学术氛围，提高财务人员创新能力。为提高集团公司财务人员的创新能力，集团公司计划财务系统每年都举办各种学术活动，其中包括：组织优秀论文评选、交流、汇集出版；进行合理化建议的征集；实施调研课题的推广；加强现代化成果的研究等等。同时，为强化学术氛围，集团公司将各种科技成果的取得与财务人员年度工作考核有机结合起来，取得了良好的效果。良好的学术氛围，使集团公司财务管理人员的创新意识得到明显的提高，近年来，大连港计划财务系统制度建设突飞猛进，这与有关人员勇于创新是难以分开的。
　　
　　财务人生，与时俱进
　　
　　张凤阁表示，“诚信理财”是他一直遵循的财务管理理念，无论是从事一般的会计工作，还是领导工作，客观公正、实事求是、把握政策、坚持原则，始终是必须做到、做好的。谈到如何做好总会计师工作，张凤阁结合自身体会，从知识、能力两个方面进行了阐述。
　　他指出，在知识方面首先要有扎实的专业理论、业务知识及相关相近知识；其次要有全面的政策、法规、制度等相关知识；再要有领导者应知应会的领导艺术等相关知识。在能力方面：一是理解把握政策、法规的能力；二是分析、总结，处理解决实际事务的能力；三是正确处理坚持原则与“灵活变通”关系的能力；四是组织领导能力；五是沟通协调能力；六是主动性与创新性结合的能力；七是参与决策的管理能力。
　　张凤阁自1972年参加工作以来，从普通工人做起，半路学习，于1976年投身财会事业一直至今，他的职业生涯可以用“财务人生”来描述。30年来，从普通会计、科长、处长到总会计师，一步一个脚印，逐步成长为国有大型企业集团的财务掌舵人，人生的每一个拐点，他都能从容应对。如今的张凤阁，集企业管理者的胸怀大局、财务工作者的严谨细致于一身，是一位既能当主角，又能当配角，既能夯基础，又能创新路的优秀财务管理工作者。
　　当笔者带着感动和敬仰之情结束这次采访之旅时，眼前浮现出一片无际的海面，大连港――这艘国际航运中心的旗舰正在扬帆远航。
　　
　　个人简介
　　张凤阁，男，1954年出生，硕士，高级会计师。1972年1月至今在大连港集团有限公司（原大连港务局）工作，历任工人、科员、副科长、副处长、财务处处长兼资金结算中心主任，曾在上海海事大学水运财会专业、东北财经大学会计学研究生班学习。2002年1月至今，任大连港集团有限公司总会计师兼委派财务负责人管理中心主任。

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