媒体碎片化时代的营销出路
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作者: Martin Bishop
不久以前,我和其他营销者还不会像现在这样如临大敌。当然,虽然以前也有一些战争―我们必须为保护我们的营销预算而战,以致它们不被我们的零售商“伙伴们”贪婪地吞掉。而即使我们能够将部分预算保留下来,我们的广告执行机构还要再进行一场大战,我们必须设法发动一场电视广告运动―即使就一次―必须创意性地执行这场电视广告运动,让它能够很好地切合我们的需求,打动消费者的心。想一想那些看似风平浪静的日子,其实不太容易!
想想今天营销者们的营销窘境吧。此前他们是如此艰难地拼命保护自己的营销预算,但现在他们多了一个挑战―应该把营销预算花在什么地方?在如今广泛的媒体碎片化时代,消费者拥有许多辅助工具,例如数字录像设备TiVo,加之他们对互联网熟悉,因此要猎取消费者的心变得越来越困难了。营销者们要怎么做才能像市场战略专家劳拉・里斯说的那样“紧紧锁住消费者的心,将品牌植入他们的心智中”呢?
显然,许多营销者到现在还没有找到问题的答案,而他们的良好业绩曲线正在可怜地一点一点地往下降。一个经常被引用的数据是,企业首席营销官的平均任职期仅为26个月(相比之下,企业首席执行官的平均任职期为44个月)。
怎么做?我们要做的第一件事就是不要再像过去那样,只是纯粹地把它当成媒介传播问题去解决。通常,企业错误的解决方法是这样:让我们聘请一些新的媒体传播专家吧。我们会把他们归入一个新的媒介传播团队中,让他们合力拟订一个媒体传播计划。之后便期望看到一些很酷的作品―像是一些病毒式广告,一些社会媒体应用,或是一些口碑营销等,然后就拨出10%或者是5%的营销预算。但是,这样就能解决问题吗?
我曾经在雀巢公司工作过,当时面对的就是关于早期媒体传播途径转变的难题。当时是20世纪90年代,一些新的零售渠道开始崛起,比如沃尔玛(Walmart)、好市多(Costco)、全食品(Whole Foods)等,进入这些新的渠道开始变得重要起来。而此前我们甚至只是将它们当做“选择性的渠道”,只是作为辅助作用用于加强其他渠道。虽然我们仍会有一个独立的团队致力于与这些“选择性的渠道”打交道,以便我们能做好自己手头的工作。但是,事实证明,将沃尔玛这样的渠道当做备用渠道的确是犯了一个很大的错误。
比起以往任何时候,现在是一个很好的时机,要好好利用现在的时机,通过独特的创意与消费者进行心灵交流,最终拥有一批忠实的消费者。你是否拥有一种商品或是一种服务值得消费者关注―这些商品或服务或者能够为消费者的生活增添价值,或者是这种商品或服务就像知名的营销专家及作家赛斯・高丁(Seth Godin)所说的“肉丸”(Meatball)―如果你是一个肉丸的卖主,你必须推出能够吸引媒体注意力的创意,这对你的销售会有很大的帮助。
以下是三个关于营销的想法,旨在让营销带来更多的效益,创造更多的价值。
非凡的创意
拉里・休斯顿(Larry Huston)是宝洁公司知识和创新部门的前任副总裁,他在最近接受沃顿知识在线(Knowledge@Wharton)的采访时说到了宝洁公司的转变。以前宝洁公司是一个试图靠自己创造一切的企业,之后宝洁公司转变了做法,它开始求助于企业外部的专家以寻求下一个吸引消费者的创意及想法。
创新一直是纺必适(Febreze)品牌的增长动力。该品牌的“净化空气”系列产品自推出以来,一直保持着20%以上的年增长速度,并有望成为宝洁公司的下一个上亿美元品牌。这个品牌下面有两种新的产品,像是Febreze Candles和Noticeables都为该品牌取得成功提供了动力。但这并不是说宝洁公司现在已经不再为该品牌做广告了。宝洁公司的广告仍然在播出,但是像Febreze这样的品牌之所以成功,更多的是其自给自足,它们对广告运动带来的驱动效应的依赖性比较小。
另一个例子是泳衣品牌Speedo。该品牌新的一款LZR泳衣非常出色,一些国际级游泳选手之前使用别的赞助商品牌泳衣,但为了保持竞争优势,他们要求改穿该款泳衣。在2007年年初举办的游泳比赛中,41位世界纪录创造者中的37位穿的是LZR泳衣。因此,耐克被迫同意让其赞助的7名游泳选手在参加美国奥运选拔赛时改穿Speedo品牌泳衣。而2008年北京奥运会更是让Speedo品牌泳衣大放异彩―前25名金牌获得者中,有24位穿的是Speedo泳衣,其中包括赢得多枚金牌的迈克尔・菲尔普斯(Michael Phelps)。披露这样的新闻让人觉得Speedo品牌泳衣具有神奇的魔力,尤其能让Speedo品牌泳衣紧紧抓住目标消费者的心。
独特的诉求
许多企业试图让自己做到在任何时候都能取悦所有的人群。这些企业没有具体的价值取向或是整体性的目标。但由于如今大众营销变得不那么奏效了,因此对于许多的特定人群而言,这些企业按照以往的方式进行传播变得可有可无,它们似乎感到无话可说了。
以杂货店为例。现在许多杂货店划分了两个经营方向―一种是像沃尔玛一样靠低价格拉动销售,另一种则像全食品一样,依靠产品质量,提供以健康为诉求的高品质食品。
不妨看看像雀巢公司这样的公司。雀巢公司在几年前设定的经营目标是:成为“最好”的食品公司。这便是该公司的经营理念―具有通用性,能涵盖一切品类,对食品行业的产品没有排除性。但在过去的几年里,该公司一直致力于推出健康和保健食品,因此它将自己的口号改为“好食品,好生活”(Good Food, Good Life.)。虽然,并不是每一款雀巢公司的产品都能很好地与其大力宣扬的口号相吻合,但由于该公司对自己的发展方向和目标有了全新的认识,它就能够给消费者讲述一个更加有趣的故事。
客户参与
行动胜于雄辩,又或者说,用户体验才是决定成败的关键。因此,你是如何将品牌承诺付诸行动的,这一点和承诺本身一样重要。几年前,美国联合航空公司(United Airlines)推出了一场臭名昭著的“崛起”运动,向客户承诺未来会有更好的服务。然而,由于该公司之后的服务质量和各种表现甚至比之前更差,因此它的“崛起”运动流产了。
将客户体验作为工作重点的企业表现得更出色。比如,许多企业将客户服务当做一个成本开支项目,而且认为能够“管理”好这方面的开支,比如建立一个精心设置的自动电话服务系统,或是将相关服务远远地外包到海外。比如,线上的鞋零售商Zappos围绕着自己“为顾客提供最好的服务和最佳的选择”的目标,成功地扩大了自己的业务,建立起自己的声誉。Zappos除了按标准收费(例如免往返运费)外,不断寻找机会实现“超供应”。比如,Zappos承诺货物在4天以内到达,但通常会在第二天就将货物送到客户手上。Zappos还设立了一个电话服务中心,服务中心的员工总是试图帮助客户解决问题,而不是一门心思想着摆脱客户的麻烦。Zappos非常精心地挑选合适的服务人员,并让他们接受相应的服务培训。
美国商业银行(Commerce Bank)也在零售银行业务部门中看到了致力于客户体验的机会。该银行从1973年创立以来,就一直将客户服务当做实施差异化竞争策略的基础,它奉行“哇!是顾客!”(WOW!The Customer)的客户至上哲学,提供一些新颖的产品和服务。例如,实现一星期7天全运营,设置免费硬币计数机(Penny Arcade),为孩子们赠送礼品,并致力于废掉尽可能多的规则,少收取费用。这些努力让它在2009年被加拿大道明银行金融集团(TD Bank Financial Group)收购之前,在资产、盈利和股票价格上一直持续增长,保持着30%以上的年增长率。
改变中的不变
但是,不管万物如何改变,在营销界有一点是永远不变的:成功的产品和品牌,仍然是那些和消费者密切相关、能让自己在众多竞争对手中脱颖而出的胜利者。但是,单单依靠大众营销以便凸显自己的差异性,越来越不容易了。在现在的市场上,已经取得成功的企业正在调整自己的策略以便适应环境的变化,它们在寻求发展的机会,寻求和顾客建立联系的新途径,包括通过积极的创新,确立自己强有力的价值主张,以及创造一种良好的客户体验(甚至超出了客户的预期)。当一个企业致力于这些方面的工作,那么它便能引起顾客的注意,最终也将找到乐意倾听的观众。
(本文作者Martin Bishop为美国兰多设计顾问公司(Landor Associates)品牌战略总监)
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