关于平衡计分卡应用的几点思考
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作者: 梁英瑜 蔡荣飞
[摘要] 市场竞争的日益加剧,使得我国企业绩效评价体系的弊端日益显现。如何使绩效评价有效的反映企业的绩效水平,受到越来越多的关注。本文分析了平衡计分卡应用中存在的问题,提出了引进平衡计分卡的几点建议,以期对企业绩效评价中平衡计分卡的应用有所启示。
[关键词] 平衡计分卡 绩效评价 绩效指标
一、我国企业绩效评价的现状
企业绩效评价在国外历经两个世纪的发展,已经形成了一套比较完善的理论体系,在实践中也经历了长期的考验,不断的科学和完善。我国在这方面虽已逐步重视,但明显落后于先进国家,甚至跟不上部分国内企业日新月异的发展速度。
1.我国企业绩效评价体系的发展
20世纪90年代以来,我国先后出台了几套绩效评价体系。1993财政部出台了《企业财务通则》,采用8个经济效益指标,从偿债能力、营运能力和盈利能力三方面来评价企业财务状况和经营成果。1995年财政部又出台了《企业经济效益评价指标体系》,将指标扩大为10项,从投资者、债权人和社会贡献三个方面对企业经济效益进行评价。1999年,财政部联合经贸委等部门颁布了《国有资本金绩效评价指标体系》,采用了32项指标,重点从企业资本效益、资产经营状况、偿债能力、发展能力四个方面来评价企业绩效。2002年,财政部、国家计委等部门联合颁布《企业绩效评价操作细则(修订)》,是目前我国企业绩效评价的主要标准。
事实上,这些绩效评价指标都建立在财务指标的基础上,导致企业利益短期化问题凸出,战略开发与战略执行之间差距明显,削弱了企业的长期竞争力。
2.我国企业绩效评价工具的引进
传统绩效评价方法的弊端迫使国内企业开始借鉴西方先进经验,试图引进新的绩效评价工具。这其中最有代表性的就是经济附加值(Economic Value added, EVA)方法和平衡计分卡(Balanced Score Card ,BSC)方法。
EVA绩效评价法的核心因素在于资本成本,但是,一方面,我国资本市场的不成熟,股价无法正确反应公司的实际状况,市场收益率难以确定,EVA系统的准确性难以验证;另一方面,国内经理人市场的不完善以及公司治理结构的不合理导致经理层往往因为受到行政干预而不能根据市场做出科学的经营决策,这样EVA对经理人员的约束监督作用也受到很大限制,直接导致EVA评价系统在我国难以充分有效发挥作用;最后,EVA方法根本上是为股东利益服务,对于顾客、员工等主体的利益涉及较少。
与EVA相比,更加突出和强调评价体系中非财务指标的BSC方法逐渐引起了国内专家学者和企业家们的关注。目前国内BSC的应用主要集中在一些跨国公司、外资企业和国有大型企业集团,如华润、中外运敦豪、华为、苏泊尔等。实际上,BSC体系并非如某些学者所言不适用我国企业,而是由于只将其视为一般绩效评价方法,而非企业的战略工具,严重影响了BSC理论和方法在我国企业界的广泛传播和运用。
二、BSC评价方法在我国应用中存在的现实问题
我国曾施行BSC方法却遭遇失败的企业,普遍存在以下五方面的现实问题。
1.企业整体管理水平不高
BSC的兴起建立在西方现代管理理论与实践不断发展的基础上,BSC的引进并不仅仅是一种绩效评价方法的改变,而是企业整体管理水平的提高和管理观念的转变。但是目前我国大多数企业管理思想相对落后,缺乏科学的管理体制,管理方式缺乏创新性与灵活性,企业缺乏体系化、制度化的长远战略思维,最终导致BSC评价方法的运作失败。
2.对平衡计分卡的认识存在误区
国内企业对于BSC认识的误区,主要是将其仅仅看作一种绩效评价工具、一系列考核指标的组合,而没有从战略的高度去审视。BSC是绩效评价工具,更是一套战略管理工具,为企业战略制定行动方案,通过客户、财务、内部流程、学习与成长四个维度去评价企业绩效,更好的执行战略。我国的部分企业在引进BSC的时候,往往忽视了其作为战略绩效管理工具的一面,大大限制了平衡计分卡作用的发挥。
3.错误的制定和执行关键绩效指标
BSC的基础在于关键绩效指标的制定与执行,它是一个系统的过程,需要企业内部各个部门的共同努力。但是,我国很多企业将BSC评价体系的实施视作一项独立的工作,没有将其涉及至企业的各个层面,必然导致失败。此外,BSC中关键绩效指标的制定,更加强调上下级的沟通,需要多部门之间的协调合作。但是许多国内企业在这方面脱节,这直接影响了指标设置的合理性。
4.没有把BSC作为持续的过程
我国部分企业曾在引进BSC之初,便期望它能迅速发挥作用,取得成效。实际上BSC是一个不断循环的过程,它作用的发挥需要一定的时间。企业管理者往往在施行BSC方法的过程遇到一些小挫折和阻力后,为了自身利益,转而采取短期化行为,背离BSC理论内涵,重新重视财务维度指标的实现,导致BSC方法不能被很好的坚持下去,从而无法发挥其战略绩效管理的作用。
5.信息系统建设不到位
BSC方法的制定与实施涉及到大量的绩效指标数据的分析支持,这离不开企业强大的IT系统。与欧美企业相比,我国企业信息系统建设相对比较落后,信息的精细度相对偏低,无法有效应用各项绩效指标,很大程度上影响到平衡计分卡的应用。IT系统建设不完善,会导致整个绩效评价系统失去灵敏性,这也是目前我国部分企业绩效评价的重要弱点之一。
三、应用平衡计分卡方法的几点建议
成熟的理论基础、积极的主观意愿,加上日臻完善的外部条件,为我国企业引入BSC评价方法创造性的提供出变革的土壤。基于前文的分析,提出绩效评价中应用BSC方法的几点建议:
1.组建BSC项目团队
BSC的引进与实施需要高层领导的重视与员工的支持,其中首先要做的是建立一个专门的项目小组。通常,这个BSC项目小组由总裁直接领导(当然更好由高层级的董事会层级来领导),主导成员应该包括财务总监、运营总监、人力资源总监,以及资产管理部门和信息管理部门的主管。有了实施的主体,又有了高层的支持,团队构建完毕之后,BSC项目的设计与应用便可以随之展开。
2.定位市场,明晰战略
企业战略的确立反映了企业高层领导对经营目标、经营方式、经营策略的定位,是高层领导对企业整体把握的集中反映。从某种意义上来说,BSC评价体系正是高层领导者们对企业战略目标的一种阐述。战略是整个BSC理论体系的核心,因此引入BSC评价体系的企业必须树立明晰的战略目标。科学、准确、合理的战略定位必须根据企业生存发展的实际情况进行问卷调查,广泛收集各方面意见,以此为基础进行会议研讨,形成初步的战略目标方案。
3.基于战略进行平衡计分卡指标体系设计
首先,在设计指标体系之前,找到影响企业成功的关键要素,也就是企业关键成功要素,以此设计相关的考评指标。其次,绘制企业自己的“战略地图”,也就是将选定的KPI指标进一步的筛选与组合,绘制成企业战略因果关系图。再次,进行绩效评价体系的再设计。考虑到目前我国企业绩效评价的现状,建议在财务维度和客户维度,应该尽量多设置成长性的指标,少设置维持性的指标;而在内部流程维度,既要考虑到所选指标与财务、顾客的相关性,也要考虑到长期指标和短期指标对财务和顾客的支持程度;在学习与成长方面,要注意与核心能力相关的指标。
4.对企业内部管理人员和员工进行培训
培训,在BSC项目实施过程中是不可缺少的一环,这主要针对的是BSC内容,以及价值观与理念的培训,对象应当包括企业内部管理人员和广大的基层员工。在整个培训项目的实施中,企业要根据自身的实际情况选择具体的培训方法,切不可盲目行事。管理人员的管理水平、企业文化的层次、以及员工的素质,都会影响到企业培训方法的选择。
5.平衡计分卡指标在实践中的修正与更新
BSC应用中相当重要的一点就是对指标和措施持续的修正与完善,这种修正有可能是外部环境的改变所致,更多的则是内部条件的变化引起的。实际运行中,内外部环境的变化都需要企业在应用BSC的思想中对指标体系进行及时的反馈、修正与更新,以适应企业的发展需要,保证组织绩效的持续提升。这也是成功导入和应用BSC方法的关键之一。
参考文献:
[1]赵洪磊:以平衡计分为基础的战略实施研究[J].商业研究,2005(6)。
[2]刘俊勇:平衡计分卡与经济增加值之比较[J].中国总会计师,2006(9)
[3]孙永玲:战略管理的最有效工具――平衡计分卡[J].科学与管理,2007(4)
[4]于永泓陈依苹著:平衡计分卡导入与实施[J].电子工业出版社,2007
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