赋能，是个行为理念

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　　中国生意人有个不成文的传统：有事儿年后再说。然而“年后”到了，事儿还是没说成。拖欠尾款的甲方依然默不作声，作为乙方的黄总却堪比黄花瘦，不知何处寻工资。
　　夜半人静，灰暗的月光斜穿过窗帘缝隙，横插在黄总的眼角。实在不行，找几个“道上”的兄弟帮忙催催债，黄总悄悄说与发小。
　　“老铁，您是哪个次元的，现在是知识经济时代，解决问题得靠这儿。”发小用食指戳了戳黄总的太阳穴。
　　第二天，经发小引荐，黄总聘来一位专业律师。没过半月，尾款收回三分之二。黄总啧啧惊叹，想变现，人讨债，法赋能，高！
　　发现，管理界越来越喜欢赋能这个词儿。连诗人也介入它。“万物生长，谁赋能，剪雪裁冰，春来了。”
　　复盘在左，赋能在右，被称管理新逻辑。复盘的本质是让你涨记性，赋能的核心是为你注能量。
　　还记得那个动画片吗？“我是希瑞，请赐予我力量吧。”渴求能力大增，自求不得，就会请求赋能。
　　猜文解字，赋能就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。当然，不要希求某种“能”能把猪吹上天，掉下来，便成了红烧肉。
　　赋能最重要的场景在职场。任正非所在的职场叫华为。在公司内部人们称他为老板，这和其他公司习惯称直属领导“我老板”不同，老板就是老板，不懂具体业务，也不懂什么5G、微波的技术细节，但没有人质疑他的思想。华为发展成今天这个模样，靠的是任正非的思想赋能。
　　科斯说：“没有思想市场，是中国最大问题。”别家的思想就是新的理念。有理想无理念，断无成功之理。就说眼前赋能这个理念，许多管理者想把它当成一款新口红，发言前抹上一抹，瞧瞧，俺跟时代合拍吧。殊不知，赋能是从中外无数管理现场提炼出来的可共享的要诀。从“命令控制式”管理转身“授权赋能式”管理，这是面向未来管理的基本邏辑。
　　没有企业乐意输出人才，总有企业乐意挖别人的奶酪。假如员工汩汩外流，说明你的组织赋能场景配额低。海尔有个理念：赋能最重要的是交给员工一个机会。连号称全球管理《圣经》的《哈佛商业评论》都把他们的人单合一登在了封面。
　　赋能，是个行为理念的热词。它到底热不热，就看你有没有燃点。
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