企业员工绩效管理探究
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作者: 张可器
[摘 要] 工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果,也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向,通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析,改善员工在企业工作中的行为,充分发挥员工的潜能和积极性,更好地实现企业各项目标的程序和方法。
[关键词] 员工绩效 绩效管理 管理流程 考评方法
绩效管理的流程包括四个阶段,即准备阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。
一、准备阶段
首先,明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工,就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作,不管其级别如何,不管是管理者还是被管理者,都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看,绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员:考评者――涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者――涉及全体员工;被考评者的同事――涉及全体员工;被考评者的下级――涉及全体员工;企业外部人员――涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种:上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次,选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋,但从考评的效标上看,基本上有三类:第一类是特征性效标,考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对商厦影响很大,因此,企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标,其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品,这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时,应考虑以下三个重要因素:管理成本;工作实用性和工作适用性。
二、实施阶段
实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中,无论是主管上级,还是下级,他们作为绩效的考评者和被考评者,都必须严格执行绩效管理制度的有关规定,严肃认真地完成各项工作任务,认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效:第一,确定目标。在绩效考核初期,上级主管必须和被考评者进行沟通,明确工作绩效的目的和要求,使员工正确地理解和接受,并能全心投入,积极工作。第二,制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见,分析轻重缓急,选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三,有效监督。主管可以通过多种监测手段,了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量,并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四,积极指导。员工为了“达标”,在执行计划过程中,会对上级的指令和工作安排产生疑问,在工作中会遇到很多困难和难题,此时上级主管应对其作出必要的指导。
三、考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意以下几方面:提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。
四、总结阶段
为提高人力资源和企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题,还要“从小见大”,通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析,揭示企业组织中现存的各种问题,为加强企业总体管理水平,增强企业竞争力提供依据。
企业绩效考评的方法主要有:(1)排列法。也称排序法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度,也可将工作内容适当分解,分项按照优劣的顺序排列,再求总平均的次序,作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是,由于排序法是相对对比性的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工,也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,在所有员工中首先挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依此类推,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法,基本程序是:首先,根据某种考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素考评者的排列次序;依此类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。此法的优点是:能够发现每个员工在那些方面比较出色,那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别,从最好到最差具体百分比根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。
行为导向型客观考评方法有:(1)关键事件法,也称重要事件法。在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”,考核者要记录和观察这些关键事件,在评定一个员工工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是,为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一年的整体表现;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是:对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析,不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法,又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化,可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法,又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如:从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重,经过加权后再相加得到总分数,作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是,编制一份行为观察量表较为费时费力。
结果导向型评价方法有:(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据,个人目标必须与企业及部门的目标相一致,使员工的个人努力同企业发展协调起来,减少管理者的监督检查,增加员工的自觉主动,激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容,结果易于观测,很少出现评价失误,也适合对员工提出建议,进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。
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