浅论国有企业核心员工忠诚度管理
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作者: 窦红宾 刘剑坤
[摘要] 知识经济时代,企业对人才的争夺最终导致了企业缺乏稳定的员工队伍,以及员工对企业忠诚度的缺乏。本文总结分析了国有企业核心员工忠诚度的影响因素，提出了有效提高核心员工忠诚度的培养对策，以期管理者能对核心员工忠诚度有着更深刻的认识，从而推进国有企业对核心员工忠诚度的管理。
[关键词] 忠诚度 国有企业核心员工 培养对策
知识经济时代,企业之间的竞争越来越表现为人才资源的竞争,掌握各种高级管理知识和先进技术的人才已经成为各企业竞相争夺的对象。这部分员工往往是企业的核心员工。对企业具有高忠诚度的核心员工对企业的发展具有重要作用。他们以企业的发展为己任,与企业同甘共苦，为企业的发展献计献策，他们具有不断开拓和创新的精神,能够帮助企业在千变万化的市场竞争中保持优势地位,并为企业创造巨大财富。国有企业核心员工管理是国有企业进行人力资源管理中最关键、最重要环节。特别是在当前员工流失非常普遍的状况下,重视对核心员工忠诚度的培育是国有企业防范核心员工过度流失的重要途径,也是国有企业加强人力资源管理,提高核心竞争力的必要选择。
一、国有企业核心员工的界定
加强国有企业核心员工的管理,首先要弄清谁是企业的核心员工。目前企业界对核心员工尚无统一的定义,这里，我们将国有企业核心员工界定为在企业掌握核心技术、从事核心业务的人,对企业发展能够带来特殊贡献的人。由于这部分人是企业核心竞争力的主体,没有他们,企业将缺乏核心技术与核心业务。从国有企业核心员工自身的内在特征看,有两种较为典型的说法：一是核心员工是指企业中具有较高专业技术和技能或者具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能,能够为企业做出重大贡献的员工。二是核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代,就算是找到了,其招聘成本和培训费用也会很高。通过上述的比较分析,我们把国有企业核心员工大致分为三类:第一类,经理类人才。们是企业总体或部门的决策者。第二类,关键技术人才。他们是企业技术创新的承担者,是企业的关键技术人才。第三类,高级熟练技术人才,具体包括企业生产第一线的高级技术人员、优秀营销人员、高级财务人员等。
二、国有企业核心员工忠诚度现状分析
所谓忠诚,意为尽心竭力,赤诚无私。企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。忠诚的员工的表现应该是在态度上认同企业的文化与政策,对企业怀有深厚感情；在行动上对工作有责任心、使命感, 为企业发展献计献策,时刻维护企业集体的利益,对企业不离不弃。目前国有企业核心员工忠诚度不断滑坡的现象主要表现在以下两个方面:首先，核心员工跳槽现象严重,而员工跳槽通常是由国企、民营大企业大量流向外企或中外合资企业。国企也因此常常被称为“人才培训基地”。其次，国有企业核心员工责任心差，身兼数职。相对于外企来说国企待遇偏低,而领导又不关心员工个人的前途发展。国企里普遍存在裙带关系严重现象,就算你工作再出色,如果没有后台也难有出头之日。员工们也看到了这一点,既然企业里没有用武之地,那就到外面寻找发展舞台。因此,一些核心员工便到外面兼职,有的甚至以兼职为主,本职为次。这样一来,企业还要为这些没有尽职尽力的员工支付工资,这对企业发展的影响可想而知。
三、国有企业核心员工忠诚度的影响因素
1.政治因素
核心员工的管理是一种社会行为,而一定的社会行为是在一定的政治中发生的,影响人力资源开发和管理的政治因素是未来政治环境中有关人力资源发展的法制建设，国家政策导向。国家政策的变化,既为国有企业核心员工在流动中觅机遇、在变化中求发展提供了前提和可靠的法律支持,又为他们重新择业营造了氛围、拓展了空间。首先,《劳动合同法》等一系列法律制度的建立和健全,人才流动的合理性、合法性逐步为全社会所承认。其次随着我国产业政策的调整,国有企业“一统天下”的局面悄然打破,民营企业、外资企业纷纷涉足加入竞争,国有企业核心员工择业范围迅速扩大。这一系列政策的变化,成为影响国有企业核心员工忠诚度的重要诱因。
2.经济因素
市场经济的发展激起了人们希望实现个人价值的渴望,以个人发展为宗旨,这种个人经济利益的追求,会引起忠诚度的降低。另一方面,地区经济发展失衡。由于传统产业结构特点,关系国民经济基础的国有大中型重点企业大部分分布在西北部欠发达地区,环境闭塞,工作与生活条件艰苦,对核心员工的发展非常不利。而在沿海经济发达地区,新的高科技企业众多,这些企业管理比较完善,提供的高薪职位多、工作环境好,这给核心员工提供了发展的机会。
3.社会环境因素
社会环境因素主要包括社会的诚信现状、社会观念的变化以及市场化的就业机制等。我国现阶段由于对经济行为主体的制约机制不完善,致使社会上不同程度出现诚信危机。社会中伪诚信事件对产品信用、市场信用、乃至道德信用和总体社会信用起着极大的反作用。此外，还有其他因素，如外部企业优厚的待遇、宽松的发展空间等。人往高处走,水往低处流,当别的企业提供稍好的待遇时,国有企业核心员工便会选择离职。
4.企业自身因素
企业因素中最主要的是待遇问题,此外还包括企业管理制度、员工发展机会和空间、工作环境、企业文化等。经调查发现,目前国有企业核心员工普遍对现有的人力资源管理不满意,企业没有为他们提供足够的激励和足够的发展机会,上升空间有限,上级和同事对个人生活、工作关心非常有限,国企管理者应该改变传统的人事管理观念,把核心员工当做企业发展的资本而非工具,更多关注员工的职业发展,为他们提供培训和晋升、较为宽松的发展空间。
5.员工个人因素
员工个人因素主要包括个人品质因素、个性特质因素、职业成熟因素、技术和年龄因素等。例如，不同的个性特点会影响人们的行为方式,如内控性较强、富于创新性、愿意冒险的员工流动率较高；相反,胆量小、爱面子和“循规蹈矩”的他控型人员的流动率较低。
四、培养国有企业核心员工忠诚度的对策
由于员工个人因素和社会环境因素属于外部因素,是企业无法控制的。因此国有企业要提高核心员工的忠诚度必须从企业自身因素入手,根据核心员工的特点及本企业的经营状况,选择切合实际的培养措施，以提高核心员工的忠诚度，主要从以下几方面进行改进。
1.采取以忠诚度为导向的招聘
在如何降低员工流动率的问题上，招聘适合企业的员工是关键。研究表明,个体的个性特征是影响员工忠诚的重要因素之一,有些人天生就不安分,而有的人则与此相反。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是防止员工流动的最好办法。所以国有企业在招聘工作中应以忠诚度为导向，特别是在招聘核心员工时,招聘者应对应聘人员进行三个方面的测试:(1)知识和技能测试,主要考查应聘者有无任职资格所要求的知识、技术、工作能力和素质;(2)动机和态度测试，即确定应聘者有无真正的意愿,特别是长期工作的意愿;(3)工作偏好测试,即应聘者的个人品质、价值观与企业价值观、组织文化、公司理念的差异程度以及改造难度。
2.建立系统的教育培训体系
随着科技发展呈现出高速化、多元化、学科交叉化的特点，工作中所需的技能和知识更新日益加快，要保持自身竞争力，国有企业核心员工必须不断地更新知识，因此他们非常看重组织是否能提供保证其知识的增长的培训内容。国有企业管理者一般不愿意在培训方面投资，担心培训后核心员工跳槽,认为效益好时不需要培训,而效益差时又没钱培训。更重要的是，管理者还没有意识到培训与核心员工忠诚的重要关系。国有企业管理者应该更新观念,把培训视为一种投资,从核心员工满意和忠诚的角度建立核心员工培训开发体系，鼓励核心员工不断学习新技术和新知识，提高核心员工的满意度和成就感,从而提高核心员工的忠诚度。
3.开展员工职业生涯规划
一名忠诚的员工希望为企业贡献自己的力量与智慧，更渴望在企业内实现自己的理想与抱负，所以，国有企业必须重视核心员工的职业生涯设计与管理。国有企业的发展，需要一批优秀管理人员，因此国有企业要积极创造条件使有核心员工很快成长起来，这就需要国有企业建立完善的人才培养和内部晋升机制，做好核心员工的职业生涯规划，国有企业的核心员工中，一部分人希望通过努力晋升为管理者；另一部分人只想在专业上获得提升。因此,国有企业应该采取双重职业途径的方法,来满足不同价值观的需求,但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。微软公司就是采用双重职业提升途径获得成功的典型案例。为了留住技术人才,微软公司开始采取了将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法,但是这个方法对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员来说是没有多大吸引力的,这样,职业管理问题就产生了。微软解决这一问题的主要办法就是在技术部门建立正规的技术升迁途径,承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。同时,为了使不同的职业部门之间建立起某种可比性,微软还在每个专业里设立起“技术级别”。这些级别既反映了人们在公司的表现和基本技能,也反映了经验阅历技术级别的升迁要经过高级管理层的审批,并与报酬直接挂钩。
4.建立以绩效评估为基础的薪酬激励制度
核心员工都希望自己有所作为,渴望自己的工作能力得到企业的认可,而这种认可也与员工的报酬、晋升、地位等直接相关。国有企业就必须建立起一套建立以业绩为主、能力为辅的绩效考评制度，从而正确评估核心员工对国有企业的贡献,因此必须有相应的绩效考评制度,体现出多劳多得的公平分配原则。绩效考评具有两个功能:一是评价客观绩效;二是促进绩效提高。在绩效评价之后,作为考核者应该和核心员工认真沟通,一方面和核心员工确认绩效评价的结果,更重要的是,共同分析绩效不足的原因,探讨提高绩效的途径和可能,并对核心员工工作中的一些瓶颈性困难找到解决办法。只有这样,才能不断改进核心员工的绩效,创造核心员工成长的空间,从而创造核心员工和企业“双赢”的良好局面。同时绩效评估的结果应该与奖励制度挂钩。对那些为企业做出特殊或重大贡献的核心员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使核心员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与企业的心理契约协调一致。
5.建立完善以企业发展为主、以人才为本的企业文化
过分强调制度,量化的刚性管理模式,容易造成人与人之间关系冷漠,形成单纯的契约关系,造成组织只重视经济指标,导致组织行为短期化。组织文化恰恰弥补了这方面的不足, 通过“文化之网”把核心员工从情感上维系起来,培养成员对组织的认同感和归属感,建立起核心员工与企业间的相互依赖的关系,从而大大提高组织管理效能。在经济全球化的背景下, 首先，组织文化的建设应体现“以人为本”的管理理念, 把员工放在第一位而不是产品或顾客第一, 就是把员工当作企业最为珍贵资源加以珍惜与爱护,就是在进行企业运作时充分顾及员工感受而非强迫性的发号施令。其次，企业文化还应宽容错误, 允许失败。核心员工并非完美无缺,相反,核心员工因个性强烈而可能发生行为失误。为了提高核心员工的知识度, 就应当允许他们犯错误。西门子(中国) 有限公司人力资源总监说, 我们允许下属犯错误,如果哪个人在几次犯错误之后变得“茁壮”了,那对公司是很有价值的。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误, 并产生弥补错误、回报组织的忠诚心理。实践证明,容忍犯错误的态度给予了核心员工最大的心理宽容度, 增进了核心员工对企业的信赖和忠诚感。
6.注重情感管理
现代社会的人, 在获得基本物质生活满足后,对感情满足的需求甚至超过物质的需求。核心员工受过良好的教育,有比较好的物质生活条件,他们在精神生活方面特别是情感的满足方面要求比较强烈。国有企业中的职工,特别是核心员工因情感不合而离开企业的数量并不少。所以对核心员工的感情管理应作为核心员工忠诚管理的重要组成部分。怎样让核心员工心甘情愿为企业效力呢? 查尔斯・汉迪在《依赖与虚拟企业》一文中提出很好的提问：“当员工们只是在企业工作而并非在此生活时,他们为什么要为企业奉献时间、生命和汗水呢”?“如果劳动者只为了谋取报酬,那么他们没理由不为更高的薪金而辞职。”如何使人才心甘情愿成为对组织有用之才? 如何使员工由只是在企业中工作变为在企业中生活,并甘愿为企业挥洒激情、汗水和全部聪明才智? 如何使员工不为更高的薪金而辞职?这已超越了物质福利的境界, 解决的办法唯独只有一个“情”字。现今国有企业必须进行感情投资,关心、尊重核心员工，塑造一个员工与员工间、员工与企业间互相信任、互相爱护、互相尊敬、团结合作的感情环境。首先,国有企业应该关心核心员工的个人成长。其次,国有企业应关心核心员工的健康状况和核心员工的家庭生活状况。关心、尊重员工,才会让核心员工感到自己受重视, 感觉在企业里有很好的发展前途,使核心员工从心底里满意,核心员工自然会忠于企业。如在日本,不少老板每天早晨起床后做的第一件事就是打扫办公室卫生、为每个员工擦桌子,让员工每天都能感受到老板的关心和尊重。此外,在父母生日、结婚日、小孩生日等一些特殊节日员工都会收到老板的礼物和祝福。在这方面,日本企业确实值得我们学习。
五、结束语
综上所述,核心员工是企业之间竞相争夺的战略性资源之一，国有企业必须通过以忠诚度为导向的招聘、建立系统性的教育培训体系、开展员工职业生涯规划等措施，提高核心员工的忠诚度，从而凝聚企业的核心员工，实现人尽其才，人尽其用，让核心员工真正成为企业发展的强大动力。
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