简析中国企业并购后的有效管理

来源:用户上传      作者: 张晶晶

　　[摘要] 目前中国在第三次并购的热潮中出现了许多现实问题，本文通过综合分析并购的动机，以及目前存在的主要问题，提出了企业并购后如何进行整合，以及有效管理，指出了并购后企业的生存之道。
　　[关键词] 企业并购 有效管理 整合 创新
　　
　　一、中国企业并购现状
　　自改革开放以来，中国在短短几年间经历了三次并购的热潮，分别出现在20世纪80年代、90年代，以及21世纪至今。在三次并购的热潮中，中国企业完成了从国内内部并购到国内和跨国并购并存的历程，并且这种趋势随着经济全球化的发展还将愈演愈烈。去年在北京举行的国际并购研讨洽谈会上，全球最大的专业咨询公司――普华永道用一份最新出炉的分析报告盘点了2007年中国企业并购的成绩单。这份报告显示，2007年中国国内并购市场发展迅速，前11个月，中国市场公开的并购交易金额达到800亿美元。不论从交易数量还是交易金额上，都较2005年和2005年有了很大增长。仅今年前11月，国内并购交易数量较2006年增长18％，较2005年翻了一番；国内并购交易金额比2006年增长25％，同时也是2005年的3倍。
　　在中国经济的热潮中，一批批羽翼渐丰的中国企业选择了并购作为迅速做大做强的途径。更引人注目的是，2007年中国国内并购数量的迅猛增长，绝大部分来自于内资企业的并购。相比2006年全年，2007年前11个月内资企业的并购交易金额增长了53％，达到506亿美元，其中金融、房地产，以及重型制造业是交易最活跃的领域。纵观企业并购的历程，主要呈现以下特征:（1)并购规模日益增大；(2)股权收购成为重要形式；(3)跨国并购已经开始。
　　二、企业并购动机分析
　　由于并购的动机直接影响着企业行为的发生和行为的延续，进而影响着企业未来的发展，因此并购动机分析显得尤为重要。中国企业并购原因本身复杂而多元，而且在我国存在严重的政策导向，在此仅从企业角度分析主要存在以下并购动机：
　　1.为了满足经济的发展，即为了满足人们日益增长的市场需求，进行强强联合，整合多家企业优势。该目的的达成主要是通过并购中的横向并购和纵向并购，实现产业规模或产业链的增强效应。同时也提高了市场份额，降低单位生产成本，实现资源的重新优化配置。
　　2.获得特殊资产：先进技术、专利技术、管理经验、企业品牌的等无形资产。并购是企业获得这些资产的最快捷途径。
　　3.实行多元化经营，降低经营风险。这种动机的达成多为混合兼并，企业为分散经营风险，将其他行业的企业并购以降低经营和市场风险。
　　4.管理者利益驱动：为了快速扩大公司规模，从而壮大公司发展，进而增加管理者的权利、声誉、社会地位和薪金报酬，并满足自身成就感和利益
　　5.避免税收负担，即利用被并购方亏损抵减应税所得额。目前我国的政策导向是“劫富济贫”，要求业绩好的大企业通过并购扶助业绩差的中小企业，从而减少企业的破产率。于是对于并购亏损企业的兼并方实行税收减免的政策，企业也利用这一政策合理避税。
　　6.收购低价资产。某些企业优于管理不善而使市场价值被低估，并购企业往往看重被并购企业的资产价值进行并购，之后进行拆分重组或转手变卖，从中获取利润。
　　三、企业并购存在的问题
　　1.对于企业自身存在的问题
　　(1)企业人员安排混乱。部分企业并购后重视新技术管理而轻视人力的整合，主要是由于这些企业的并购目的是获得被并购企业的特殊资产。
　　(2)企业整合困难。由于财务系统不匹配，跨国法律的差异，文化的不相容等问题都影响着企业的整合。例如国有企业并购决策主体及并购过程中的资产处理、债务处理、税收安排、人员安置等缺乏法律方面的明确规定。
　　(3)把规模经济等同于经济规模，事实上合理规模的取决于企业所处行业、企业性质、所处行业企业总量和竞争程度、市场需求量和市场潜力及对社会和投资者的共享程度等多方面因素。
　　2.对宏观经济的不良影响
　　(1)跨国并购并未带来同规模的国民生产总值贡献，据普华永道企业并购研究资料，过去５年里，中国企业海外并购金额规模增长了一倍，但大多数是参股，而且参股比例基本上在10％以下。
　　(2)引起了我国产业结构的变化：行业市场份额较大的企业被国外企业并购往往带来该行业竞争优势的外流，从而影响中国在世界市场上的竞争实力。
　　3.法规中存在的问题：
　　(1)政府干预过多。并购应该是企业的市场行为，过多的行政干预会扭曲经济健康发。
　　(2)财政税收矛盾重重（跨区并购影响被并购企业的地区的财政收入，且不同所有制企业财务处理制度和标准不同）。
　　(3)金融政策：银行资金的切块分配体制影响跨区并购的开展。
　　(4)反垄断问题需要解决，目前企业并购尚未达到垄断状况，但是法律的出台是潜在必须的。
　　4.其他问题:(1)监管机构审批;(2)特殊估值技术问题;(3)控制权问题;(4)股权出资问题。
　　四、企业并购问题的原因分析
　　1.并购动机不正确
　　(1)国家的“劫富济贫”政策在宏观上影响了企业决策。绝大多数企业并购活动是政府出面撮合安排，甚至在行政命令下进行，政府成了实际主体。目的在于效益好的企业并购亏损企业，缓解地区经济的暂时问题。
　　(2)部分企业自身只关注到短期的经济利益，忽视了长期的战略规划或者定位失误。不注重资本的整合，而是投机或者所谓的“包装”再转手以高价卖出。把多元化等同于效益最大化，过分追求多元化经营，忽视企业主业的发展，不仅没有分散企业风险，反而加大了风险。并且把资产重组等同于企业重组，并购后的管理与控制缺乏。
　　2.并购行为不规范。目前并购案例绝大部分为场外交易，透明度不高，规范性难以保证，多数协议利于兼并方。而且由于价值评估体系的不完善，经常出现欺诈等行为。
　　3.并购方式不丰富。绝大多数是资产无偿划拨、承担债务或现金收购，这种方式与政府实际并购主体有关。实际上可并购可选用的方式应有：现金收购、股票收购、股票换股、期权、可转换债券、认股权证、杠杆购买等。
　　4.法律法规不健全。我国并购的操作技术与国际水平相比尚有很大差距，例如操作程序、监控体系、评价体系等都在探索阶段，从而无法制定出健全的法律法规体系，导致了并购的成功度较低。
　　5.并购环境不完善。与国外并购浪潮相比较，我国企业并购是伴随着经济体制改革的不断深入而逐步发展起来的，特别是起步时期还处于实验探索阶段，带有许多不规范性，有人称这一时期为“准并购”，作为经济体制改革的产物，我国企业并购无论从理论上还是实践上都显现出特有的“特有的中国特色”，笔者这也正是跨国并购问题重重的重要原因所在。
　　6.企业并购后的管理。在全球范围内失败的并购案例中，80％以上直接或间接起因于并购后企业整合的失败。因此，决定企业并购是否成功，当然与并购的具体操作有直接关系，但关键还是要看并购后的企业是否能进行有效整合与企业竞争力是否真正增强。
　　笔者认为只有在并购后实施有效的管理，才能使得企业持续的发展。过渡阶段的有效管理关键在于整合，不仅是同地区的不同企业存在的差异，跨国企业更是由于文化等差异而存在巨大差异。而企业持续发展阶段关键在于创新，整合成功的企业如何发展仍然需要不断创新。具体而言有以下两个大方面：
　　7.过度阶段整合工作
　　(1)进行员工的有效沟通，构建融洽的企业氛围，重点进行文化的整合，如构建新的企业文化。
　　(2)管理层的重新构建，按照并购后企业发展所需确定。
　　(3)原有管理体系的整合，主要包括企业组织结构整合、企业经营战略整合、财务与会计的管理整合，特别是对核心技术、营销渠道、重要职位等要素的整合。
　　(4)对企业资产进行重新组合，增强企业的核心竞争力，有效的剥离非中营业务，提高资产效率。首先应处置不必要的资产，迅速停止获利能力低的生产线，从各种可能的方面采取措施降低成本。
　　8.持续经营阶段创新工作
　　(1)构建适合并购后企业的新管理模式，同时加强管理层的素质提升。
　　(2)重点构建新企业员工的共同愿景，提高员工认识，并且把握世界企业运营管理现代化趋势。
　　(3)积极推进信息化水平，结合实际创新。
　　(4)注重人才继续引进和培养，把员工的培训纳入企业管理的重要范畴，争取达成学习型组织。
　　(5)推进技术创新和管理创新相结合的模式，从而提高资产利用率，使技术的效用最大化。
　　
　　参考文献：
　　[1]杨洁:《企业并购整合研究》[M].经济管理出版社，2005年版
　　[2]丘昭良:《学习型组织新思维》[M].中国人民大学出版社，2003年版
　　[3]薛有志等:《并购与企业高成长》[M].南开大学出版社，2004年版
　　[4]张秋生:《企业兼并与收购》[M].北方交通大学出版社，2001年版

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