建筑施工企业全流程财务管理模式探析

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　　【摘 要】 铁路建设对国民经济和社会发展举足轻重，建筑施工企业是铁路建设重要的环节，财务管理模式探索创新对企业发展质量有至关重要的作用，建立全流程财务管理模式，理顺架构体系和推行关键步骤，重点关注运行过程中的问题和对应的解决方案，结合企业实际情况打造同本企业实际需求相契合的全流程财务管理模式，对提升企业经济效益和轉变财务职能有着重要的意义。文章所论述的全流程财务管理模式是结合中国铁建某局A工程公司财务管理和现场施工实际，以业财融合的信息化建设为背景，为解决建筑施工企业生产分散、生产类型多元、财务核算模式单一等问题，而开展的具有施工企业特色的财务管理创新管理模式。
　　【关键词】 全流程; 财务管理; 模式创新
　　【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）17-0050-05
　　一、全流程财务管理模式概述
　　当今铁路建筑企业施工生产分散、生产类型多元，而财务核算模式是以项目为单位，与此同步的是企业的财务管理正不断朝着覆盖面广、综合维度强、时效性高的精益管控模式转型升级。实践中，要求企业主动适应动态变化的环境，创新管理模式，全流程财务管理模式正是在这样的背景和需求下应运而生。全流程财务管理模式是将企业内部各核算单位的预算管理、成本管控、生产把握、资金收支等各种业务数字化的过程。通过全流程的统计汇总，结合信息化系统的整合加工，新的分级分层次的信息资源将会被提供给企业内部各管理层级使用，以做出有利于企业整体利益的管理决策，实现企业资源的合理优化配置，从而让企业管理更加科学[1]，用成本管控的优势增强企业的核心竞争力，实现企业目标价值的最大化。
　　全流程财务管理模式有广义和狭义之分。广义的概念是利用信息化工具将财务管理与经营、合同、工程、物资、设备、质量、安全、人力资源等业务板块进行深度融合，建立法人层面下相对统一的全业务链条管理模式，以达到法人覆盖下的制度标准统一化、生产经营规范化、信息资源共享实时化等管理目标，让企业用规范的管理制度、刚性的流程控制，全面提升生产管理的水平和效率。狭义的概念是对信息化下财务管理涉及具体业务流程的再造，通过对财经管控过程中每个环节的全面研究分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，确保业务运行规范、高效、增值。把企业内部风险防范、预算执行分析、资金及经费管理制度植入信息化系统，借助信息化手段实现财经制度的刚性执行，通过全流程的精简优化和信息化工具的快速反应使信息的动态跟踪和实时监控更加便捷，使决策者对分散作业项目的异常数据变化更加敏感，对应调整措施操作起来更加及时迅速。
　　广义和狭义的区分在于广义的全流程财务管理是全业务模块的深度融合，对信息化工具的配置要求较高，对全业务部门人员的素质要求较高;狭义的全流程财务管理更侧重于单纯财务管理的深化与提升。广义全流程财务管理能否实施或者实施效果如何，取决于公司管理层的战略治理理念以及公司的发展阶段，公司发展规模越大，广义全流程财务管理就越有必要。狭义全流程财务管理更多地取决于企业财务体系的建设与财务人员自身潜力的挖掘，面对的群体较为固定，可操作性强，在财务管理的各个环节都能够发挥其作用。本文论述的全流程财务管理模式是广义与狭义的深度结合，以法人集中管控为核心，以全过程财务管理为主线，以各项财经制度为依据，在风险管控允许下充分调动各方的管理积极性，实现企业经济效益最大化。
　　二、推行全流程财务管理的必要性
　　（一）生产管理的需要
　　目前建筑市场竞争激烈，企业市场份额占比逐步降低，建筑施工企业施工生产由数量少、金额大、结构单一逐渐向综合、分散、多专业建筑项目转变，工程呈现出区域覆盖广、大体量、跨专业、综合复杂等特点，对企业的精益管控能力提出了较高的要求。随着建筑施工企业全级次全业务链条的深入推广，信息化被赋予了更深的内涵，现代企业管理思想和技术的融入，规范财经管控制度的植入，全法人、跨地区、高效率综合业务系统的运行，使得企业法人层面下各方面资源得到了充分调配和平衡，加上近年来，企业财务信息化建设不断深入，促使业务与财务深度融合，全流程财务管理模式的推广应用为企业发展带来了便利，大大提高了企业对外界市场环境变化的响应程度，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥出自身能力，企业经营风险大幅降低，企业管理愈加规范，经济效益得到快速提升。
　　（二）财务核算的需要
　　全流程财务管理推广之前，企业分散式财务核算系统仅拥有凭证录入，科目、辅助等余额表生成这些简单的功能，单一的记账工具让财务人员将大量的时间和精力花费在基础业务处理、财经数据统计汇总上[2]。即便如此，短时间内复核、计算等工作量大、时效要求高的资料，其完成质量也无法得到保证。加上其他业务模块与财务管理的脱节，各业务内容转化为财务数据的过程因条件限制而被延长，同一单位下各项目特别是生产过程中的信息孤岛现象尤为严重，整合的财经数据决策参考参与度大打折扣。随着业务财务一体化下的财务全流程管理模式深入推行，成本核算准确度得到切实提高，资金管理更加严格，财务预算更加精确，报表周期更具时效，财务控制更加集中，真正形成以财务管理为核心，全法人核算单位人、财、物、产各环节全流程的高度集成。
　　由此可见，财务全流程管理模式彻底扭转了施工企业因机构分支多、工程项目数量大、施工区域广以及业务种类多而难以统一高效管控的尴尬局面，形成了整个企业以财务信息化为纽带全流程、全过程的科学管控体系。
　　三、全流程财务管理模式的架构体系
　　建筑企业全流程财务管理模式是在企业法人管项目的理念下，根据企业实际，通过完善的业财深度融合信息化系统平台，遵循分层分级授权原则设置的三层体系结构，将各业务的工作流程在企业内部科学高效地进行传递，这不仅有助于增强企业信息数据的利用率和实用性，同时也有效降低了企业管理成本，为企业带来了可观的经济效益。 　　（一）项目数据提供层
　　该层位于全流程财务管理的最底层，主要负责业财数据的提供与录入，以及在分级授权内对各项业务信息进行细致、深入的管理和控制，并及时处理和反馈系统数据内容。该层定位为全员参与，各参与者根据自身工作内容为信息资源的共享进行基础录入。主要涉及预算编制、业务报销及资金支付申请、基础数据库的增减需求上报等。借助系统的自动化智能运算，对一线数据植入人员量和质的需求均显著降低，精简管理机构层级的同时，提高了经济业务处理和反馈的效率。
　　（二）机关管理分析层
　　该层是信息系统的中间层，不仅要求对流程进行高效管理，更要求针对系统数据波动进行有效分析，同时还需要对企业的战略管理方案制定具体实施细则。（1）管理操作方面要完成对企业内部各业务模块一线数据的处理，同时根据不同业务需求进行资金支付、指令下达、工作协调、管理监控、审批审核以及作业指导等相关操作。（2）数据分析方面要根据企业整体及不同项目个体的数据波动进行综合研判并做出初步分析，为企业决策层提供决策依据。（3）战略落实方面，要根据企业战略决策控制层的相关决策结合一线生产实际，进行管理理念的落地处理，同时还要积极开展项目管理经验的整理和积累工作。
　　机关管理分析层是在扁平化机关法人管项目模式下的核心管控层，它全面对接企业内部其他各个业务系统，并在企业全流程管理中连接施工一线和企业决策控制层，起承上启下的关键作用。机关管理分析层有助于企业从整体上对各项资源进行配置和优化，最终有效地降低企业生产及管理成本。
　　（三）战略决策控制层
　　该层主要完成对企业战略管理方案的制定、评估和实施。战略决策控制层在收到管理分析层提供的重点数据反馈及初步分析后，针对性地研究和判断一线施工生产中的优势及缺陷，结合企业整体状况和外部市场环境的变化做出合理的应对和战略规划，并下达企业管理的战略导向方针。
　　四、以A工程公司为例全流程财务管理模式推行步骤
　　A工程公司隶属于国有大型企业中国铁建所辖的某局三级子公司，具有铁路电务工程专业承包一级、铁路电气化工程专业承包一级、送变电工程专业承包二级、电信工程专业承包一级资质的国家一级施工企业，资产总额8.5亿元，年施工生产能力达35亿元。A工程公司属于铁路建设领域典型的施工企业。本文以A工程公司为例，根据施工企业的信息化推进程度和行业特色，搭建全流程财务管理模式的架构体系，通过A工程公司的实践可得出，全流程财务管理模式的推行可分為4个步骤，具体如下：
　　（一）软件、硬件等基础设施的配置
　　基础设施配置是企业全流程财务管理的基础，更是全面信息化实行的前提。这一阶段的主要任务：
　　1.选择信誉良好的供应商和质量优良的软件。通过市场化挑选，结合业务系统的最终定位目标，选择运行稳定、数据库安全、可拓展性宽广且符合公司核算要求的软件运营商。这一环节企业的业务骨干要根据企业现场生产需求和企业整体管理需要提出合理化建议，要让软件的功能与企业的需求相契合，让软件供应商为企业量身打造出高效精简的信息化系统，同时注意预留各模块的优化拓展空间。
　　2.计算机硬件更新和网络建设。根据系统配置要求对企业老旧硬件进行更新换代，对网络带宽进行扩容升级。
　　3.健全信息化管理机构。适当给予政策扶持，在外部硬件和内部组织上同时给予支持。
　　（二）财务系统的上线与各模块的试点
　　1.财务系统的信息化已经具备一定的基础，企业财务要根据信息化推进计划做好系统的转移工作，熟悉掌握系统功能。采取集中培训和现场督导相结合的方式，加快财务人员对系统的掌握速度，要注重拓展财务人员使用系统进行数据分析的维度和深度。
　　2.严格遵循统一规范原则，实现公司所有单位的业务处理统一、规范管理，通过统一各项管理制度、业务流程、处理规则，并借助信息化系统的先进管理方式，将业务活动流程规范植入各信息化管理模块;将薪酬编制规则、发放流程规范植入薪酬模块;将物资计划、购买、点收、保管、调配、发放、回收、盘点流程规范植入物资管理模块;将责任成本二三次分解、劳务分包、验工计价、二次经营、劳务款项支付、责任预算调整及考核业务流程规范植入成本管理模块。借助系统工具，切实保证公司各项管理流程规范实施。
　　3.根据一段时间（A工程公司为3个月）各项目财务系统推进情况，选定部分项目（各类型项目兼顾）对财务管理其他模块进行试点上线，逐步过渡到全面预算、资金管理、经费管控、资产管理、税务管理、薪酬管理、物资管理、成本管理全面上线。
　　（三）财务共享中心的建立与全流程财务管理模式的上线
　　通过试点反馈，系统做出适应性调整，同时A工程公司的管控模式也要跟进。结合信息化推行现场实际需求，A工程公司对机关财务部进行扩建的同时抽调一线财务骨干成立了财务共享中心，按照业务分工划分为资金组、核算组、税务组和管控组。通过制定管理制度，梳理岗位职责搭建起了高效运作的机关管理分析层，为全流程管理提供了人员保证。在项目上精简一线项目财经人员，撤并项目管理层级，取消项目现场出纳。流程上实施经费预算刚性控制、资金集中支付、税务集中办理、核算实时反馈、报表自动生成、监察网络办公等等，全流程财务管理模式全面实施。
　　（四）信息集成共享
　　全流程财务管理的上线只是工作开展的方式而不是财务管理的目标，财务管理是在有效规避生产经营风险的基础上实现企业经济效益最大化。全流程财务管理模式提供了有效的技术支撑，预算管理让过程管理更加科学有序，资金集中管控让企业分散的资金发挥了合力作用，税务的集中办理降低了企业的税负和涉税风险，凭证和报表的自动生成节省了财务人员大量精力和时间，网络化的财务监察让各项财经风险得以有效控制，监察成果也得到了有效转化。这个阶段全流程财务管理模式的成效已开始显现，这不仅是一个系统的建立，更多的是与之伴随的组织构架、管理体系、业务流程的创新。 　　五、全流程财务管理模式推进过程中相关重难点解决对策
　　一个新的管理模式的建立必定要以旧的模式推倒为前提，在这个过程中来自内部、外部等各方面的困难都需要一一应对解决。
　　（一）制度保障
　　有法可依、有章可循是全流程财务管理模式实行的基本保障。A工程公司在推行初期即成立了以公司总经理为组长的信息化领导小组，对信息化工作进行了统筹安排和合理分工，制定了详细的节点目标和奖惩措施，财务部根据实施计划结合公司管理实际，及时出台了《经费预算管理办法》《资金支付管理办法》等管控办法，对各核算单位的成本管理和资金支付进行了规范，在执行过程中结合实际推行效果制定了《全流程注意事项》《资金支付禁令》等相关补充规定，对各项目硬件条件、业务流程以及资金支付纪律进行了规范。
　　（二）信息标准化
　　在全流程财务管理模式的不断推行中，信息录入及统计分析的标准化问题逐渐凸显。A公司财务部对财务系统中基础数据的添加、变更以及删除全部实行标准化流程管理，系统管理员对基础数据的标准化录入进行把关，从源头上切断冗余信息的录入，切实解决不同模块数据匹配脱节的问题。同时为了强化数据的信息化呈现效果，公司组织专人向上级机构反馈以及直接和软件运营商对接，优化并完善财务数据的统计分析和指标预警功能，并以生动形象的方式展示企业的实时经济状况。
　　（三）集约管理
　　扁平化集约管理是全流程过程中减少冗余的关键，借助信息化系统的上线、机关财务共享中心的成立以及全流程财务管理模式的实现，公司取消了施工一线项目部的现场出纳岗位，项目分部不设财务，资金支付采取集中管理，规定项目物资材料等大宗资金（单笔超过20万元）支付，必须以商业承兑方式进行，出纳集中办公，经费报销业务先报账后付款。通过一系列措施的贯彻，在降低资金管理风险的同时大幅提高了资金使用效率。
　　（四）资金集中模式
　　全面实行资金集中管理，一线施工项目网银U盾统一上交财务共享中心资金组，结合全流程推送的支付指令单，资金组按照支付指令实时付款，大额资金依托规模优势进行承兑支付。借助网络数据共享，资金集中管理，共享中心对项目空闲资金进行集中管理，对工程款回款较低的项目下达清收清欠节点任务，利用定活期利率差，在政策允许下进行财务创效。
　　（五）管理理念
　　管理规范、流程高效、责权匹配是全流程财务管理中业财融合的基本原则。作为国有企业，党政会签制度是提高集体决策水平，实现管理者责任与权力统一，增强自我监控和自我约束能力的根本保障。全流程模式的建立满足了企业内控需要，业务审批按照谁负责谁参与，谁参与谁把控的理念由下至上逐级审核，在精简审批流程的同时让党政会签这一制度得到了全面贯彻。
　　（六）分层分级授权
　　综合各类业务管理需要，结合不同项目个性与共性并存的特点，财务部经公司领导批准后对特定路内大铁项目资金支付流程进行分层分级个性化设置。分级授权这一管控方式的上线运行，充分体现了全流程财务管理下集权与分权的结合，按照事项类别、金额大小设置的全流程分层分级授权，公司对项目重大问题的决策与处理上实行高度集权，各项目则对日常经营活动具有较大的自主权，使得法人集中管控这一制度得到了有效平衡。
　　六、全流程财务管理模式实施以来的成效
　　（一）企业经济效益总体逐年递增
　　A工程公司全流程财务管理模式实施以来，提高了法人层面对公司管理以及项目管控的决策速度和精度，各项成本开支得到了有效控制，全流程的规范管理有效提升了企业的经济效益。实施全流程模式管控以来，通过集中管控、集约管理、资金集中的有效手段，充分发挥规模优势，降低项目物资材料、劳务采购成本;强化对施工一线项目经济行为的集中管控，有效规避项目的财务风险和经济浪费行为;进一步强化了一线项目的二次经营、税收筹划能力。全流程管理实施以来，A工程公司多次入选中国铁建经济效益20强，资本保值增值率超120%的情况下，净资产收益率超50%，净利率提高0.5个百分点，非生产性开支大幅下降，企业盈利水平进一步提升。
　　（二）财务管控水平再上台阶
　　凭借全流程财务管理的刚性控制和信息化系统平台，企业资金管控制度得到了有效落实，一年来A工程公司所属各级单位全面停止使用现金结算业务，会计核算取消现金科目使用，大大降低了施工一线项目现金使用的财务风险;同时通过理念宣贯经费管理办法，各级单位备用金使用量大幅下降，降幅达56%。通过分层分级授权管理资金归集高效，实施全流程以来企业经营性现金净流量连年增长，资金集中度提升了5个百分点保持在90%以上，资金集中支付率保持在85%以上。
　　（三）生产经营更加主动
　　通过统一制度、强化管控、适度授权、线上考核，各核算主体的生产经营积极性得到充分调动。各施工项目围绕公司发展战略和自身经营目标，在遵守企业统一制度的前提下进行个性化管控，责任得到明确的同时各项业务也得到有效把控。A工程公司所属施工项目在业主的各项信用评价中均有不错成绩，市场承揽额稳步增长，达到了“以干促揽”经营效果。
　　（四）项目管控更为高效
　　经费管控和资金支付全流程财务管理模式的运行将预算管理、风险防范、经济运行等关键业务环节相结合，对施工项目管理特别是收尾项目的经济效益把控作用尤为显著。收尾项目人员大量转场，管理力量薄弱，项目末期经费支出管控和清收降债均存在较大提升空间。A工程公司对收尾项目实行线上“双控双签”管理模式，即年初通过信息化系统预算模块植入当年经费及资金预算，在考核模块植入年度经济责任指标，过程中结合分级授权审批，让机关职能部门参与到收尾项目具体对口业务的管理与指导中去。全流程实施一年以来涉及收尾项目（主体工程已完工）21个，全年实现完成验工计价3.84亿元，当年收回工程款3.50亿元，工程收款率达91.2%，21个收尾項目全年发生非生产性开支仅为370万元。在大力倡导降本增效，以管理促发展的今天，这一新型模式起到了很好的管控和提升作用。 　　（五）税务管控水平得以提升
　　税务管控模块日益成熟的运用，实现A工程公司在税务日常管理、跨区域涉税事项管理、增值税管理等方面的全链条管控，有效控制税务风险和税收成本。适逢国家税制改革，A工程公司在实践中调查了解税改以来各单位税务管理存在的问题、遇到的难题，制定出相应的应对方案和解决措施，通过上线并完善信息化税务管控模块，以技术手段反哺税务管理，充分享受政策红利，有效降低税负成本。A工程公司也取得了显著的成果，近年来连续获评A级纳税人，充分享受国家对纳税信用A级企业在税收服务、融资授信、项目管理、进出口等多个领域的守信激励政策，有效降低企业涉税风险，促进税务管理水平进一步提升。
　　（六）队伍素质有力加强
　　财务共享中心的成立为公司财务人员搭建了能力的锻炼与展示平台。公司财务部以轮流助勤的方式，不定期抽调业务骨干到财务共享中心各个专业组进行助勤，通过财务领导的近距离培养，工作岗位的全方位锻炼，公司财务人员的整体能力特别是财经骨干的业务能力得到了全面提升。
　　七、结语
　　铁路施工企业因施工特性和管理方式的制约，在传统的企业财务管理中存在一系列的问题，近年来，施工企业财务管理模式逐渐向财务集中管理方向演变大势所趋，全流程财务管理模式则是解决这些问题的有效途径。
　　（一）主要创新点
　　本文结合A工程公司的推行经验，对铁路施工企业全流程财务管理这一创新模式进行了介绍，主要创新点包括：
　　1.架构体系清晰。以成功实施企业的实践案例为背景，凝练和总结了全流程财务管理模式的构架体系。在分析这一模式实施重要性的基础上，强调了推行过程中应重点关注的问题，并给出了有效的解决途径。
　　2.实施方案具体。以全流程财务管理模式实施时间轴为基础，详细阐述了全流程财务管理模式建立的4个步骤。对各节点的实现过程进行了重现，其中重点介绍了与软件供应商的配合，系统全面上线前的试点以及信息集成共享的方式。
　　3.信息化建设有保障。通过各项制度植入信息平台，能够确保各项管理制度的执行落地。诸多财务职能模块作为信息化支撑，包括集中核算、资产管理、成本管理、物资管理、费用报销管理、全面预算管理、决策分析管理、薪酬管理等内容。
　　4.管控手段科学。全流程推行过程中施工生产各项目共性与个性并存，针对此情况按项目分层分级授权审批，在降低管控风险的前提下充分发挥各级管理人员的主观能动性，激发各层级的成本管控意识。
　　（二）未来展望
　　1.業财融合的进一步提升。“开展管理提升活动，全面提高管理水平”是国有企业转型升级的必经之路，推行全流程财务管理要打破原有的管理思想壁垒，积极探索管理的新思路[3]，建筑施工企业借助信息化建设使各业务模块与财务核算信息互联互通。实现财务、物资、职工薪酬、责任成本、预算、外部劳务等全业务流信息共享，统一数据输入输出，统一信息披露，为企业决策提供真实准确的信息。推行全流程财务管理实现业财融合，一方面，提供各种风险预警信息，结合预算，全面管控企业资金支付、费用列销等事项，确保企业经营风险实时可控。另一方面，综合各项数据，对比分析，查找管理漏洞，改进管理方式，为企业管理层提供经营管理意见，提高管理效率，促进管理升级。
　　2.财务人员职能转型必然趋势。财务管理应侧重于源头解决问题与过程精细控制，借助全流程财务管理，将促进财务人员向三个方面转型：一是战略人才，具备全局视角、顶层设计、决策参与、引领管理、企业战略转化与实施、财务战略规划与实施、全面预算、资本运营、分析评价及解决挑战性问题等能力;二是专业人才，具备事前策划、管理执行、职业判断、分析预警、业绩考核、税收筹划、体系管理（制度、标准、流程设计与运行措施的研究与实施）及解决技术性问题等能力;三是业务人才，具备推进实施、核算报告、渗透业务、信息管理、协作沟通、提供支持服务及解决事务性问题等能力。
　　3.管理提升的持续探索。精益管理无终点，管理提升无穷期。为贯彻落实国资委统一部署，加快财务信息化建设，推动财务管理变革，以全流程财务管理模式研究为契机，进一步专注于企业不同发展阶段财务管理相关理论的研究与实践应用，从企业实际出发，用科学的方式方法对企业各个方面的权力、责任、义务进行合理有效组织，打造具有施工企业特色的财务管理模式，推动企业管理水平持续提升。
　　【参考文献】
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