M公司岗位价值评估困境与出路研究
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[摘 要]本文在阐述岗位价值管理及评估意义的基础上，以M公司作为研究对象，分析该公司人力资源的基本情况，指出M公司岗位价值评估不够科学和评估结果运用不到位以及员工未来成长体系不够完善等问题，并提出相应对策，旨在为相关研究提供借鉴。
[关键词]岗位价值;评估分析;M公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.16.046
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2019）16-00-02
0 引 言
随着国有企业不断深入改革，人力资源在企业管理中的地位越来越重要，特别是在国有企业盘子大、人员多、结构不合理、社会负担重的条件下，企业如何有效地激发员工的工作积极、如何重组或盘活企业内部人力资源、如何加速企业发展等问题，已经成为当前企业管理所面临的难题。岗位管理是人力资源的管理基础，也是人力资源管理的重要内容之一，对企业开展培训、绩效管理具有重要意义，是薪酬考核与管理工作的前提。因此，充分对企业内部岗位进行搭建与评估，包括清晰岗位体系、合理岗位框架等成为人力资源管理的重心之一。因此，笔者认为，充分合理做好岗位评估，将有助于提高企业的人力资源管理工作效率，推动企业可持续发展。
1 岗位价值管理及评估的意义
从企业人力资源管理的实践来看，测量某一个岗位的价值比较困难，但是可通过评估岗位职责、工作难度、工作强度和任职资格等方面进行评测，并获得相对价值，以满足企业管理的实际需要。
1.1 明确各岗位的相对价值
在企业中，每个岗位都具有独特的价值，只是价值大小相对不同，企业通过岗位价值管理，能够对价值进行评估与测量，确定岗位对企业贡献大小，并将评定结果运用到薪酬待遇方面，将岗位价值与薪酬待遇平行。
1.2 为员工开拓了上升途径
企业确立科学合理的员工工资结构，岗位价值评价必不可少，各岗位应该根据岗位价值作为定薪的主要依据。此外，企业通过岗位价值管理能够明确价值取向，设置员工发展通道，为员工提供更高更广的晋职空间，并引导员工不断向高层次发展。
1.3 优化企业劳资关系
科学的岗位价值评价可减少薪酬结构，促使薪酬结构合理化，促进管理层与员工价值观一致，有效提高员工作满意度。人力资源是企业生产的第一要素，企业的一切发展都从人开始，岗位将人与企业紧密相连。岗位评估有利于企业将员工个人能力与岗位形成保持高度一致，从而发挥组织效能;将企业战略、岗位要求、个人能力有机结合，实现对岗位人员岗位考核的有效激励效果;将岗位价值评估结果充分运用在薪资方面，优化劳资关系。
2 M公司人力资源的基本情况
一直以来，M公司都是根据职位高低和工龄来确定薪酬范围，未考虑岗位职责大小、岗位对企业的影响，未对岗位进行评价，特别是对一线生产工人的薪资设定随意性较大，只简单采用“基本工资+奖金”的定薪模式。这样的定薪模式，未能体现出员工的工作价值，与岗位价值不匹配，严重打击了员工的工作积极性，影响了企业的整体运营。在M公司生产线员工现有薪酬结构中，主要收入分为两大部分，一是基本工资，基本工资里包括工龄工资、岗技工资、住房补贴及加班工资等;二是奖金，主要包括全勤奖金、业绩奖、月度奖金、季度和年度奖金等。此外，在岗位评估方面实行两年晋升一次的考核期，晋升一档，工资得到相应提升。
3 M公司崗位价值评估中的困境
3.1 岗位价值评估不够科学
岗位价值评估是为了提升企业的关键绩效指标，同时也为相关部门提供员工考核的基本参考数据，相关部门应科学、完整地考核评价，并得出评价结果。但笔者对M公司进行调查发现，M公司在岗位价值评估方面缺乏科学性，该公司只从各部门抽取一些部门领导或技术员进行评估，评估结果只限他们所掌握的数据和看法，并未集中全员对岗位进行完整性评估，准确度难以保障，耗费了大量人力、财力。
3.2 岗位价值评估结果运用不到位
岗位价值评估是为了得到相应评估结果，但结果运用是评估的终极目标，M公司没有重视岗位价值评估结果，虽然公司认真评估了岗位价值过程，但最终仍未把这些评估结果运用到人力资管理中，导致岗位评估价值没有体现在员工薪资中，使之前的评估工作付之东流。岗位价值评估应该结合公司的实际情况，并将评估结果运用到公司日常管理中，从而实现评估价值。评估过程中应该根据岗位人员的工作贡献情况以及岗位等级等来评定合理公平的薪酬体系，真正让岗位评估为公司人才招聘、选拔、任用提供标准。但M公司运用评估结果只限于确定工资标准，没有运用在其他相关综合考评，没有为员工提供衡量自身贡献度的标尺。
3.3 基于岗位价值评估的员工未来成长体系不完善
岗位价值评价为员工个人发展提供参考，指明员工个人发展方向及发展空间，将成为企业提拔、使用、调整员工或者干部的客观依据。从M公司现状来看，该公司仅初步使用岗位价值，并没有真正把评估结果渗透运用到公司的方方面面，对员工未来成长体系并没有发挥作用。
4 解决M公司岗位价值评估困境的对策
4.1 构建科学、长效的岗位价值评估体系
M公司应在制编好岗位职责说明书的基础上构建岗位价值评估体系，岗位价值评估体系需要从梳理岗位、选择评估方法、人员培训等方面进行评估和修正。同时，必须严格按照高标准来完成，杜绝职责不清、评估方法不科学、专家个人主义、原则把握不到位等问题。因此，笔者认为M公司可以从以下4个方面进行努力。 首先，M公司要结合公司的实际岗位情况，明确好各岗位职责和工作规范，并编岗位说明手册对公司员工进行宣讲和说明。其次，在岗位评价中，M公司应该根据不同岗位采用不同评价方法，比如：管理岗可选择“海氏评价法”;对一些技术岗位可选用“美世评价法”;对一线生产岗位采用“日内瓦范本岗位评价法”，适合的评价方法可使岗位评估事倍功半。再次，遵循对事不对人的评价原则，客观评估岗位的工作价值，以保证评价沿着正确轨道运行。此外，还应保证方法、标准的一致性和过程的参与性。最后，为了体现评价结果的权威性，可邀请业内权威专家组参与其中，提高评估结果的信服度，同时还需要发动员工广泛参与进来，组织各部门主要负责人或员工代表完成，以提高评价结果的认同感。M公司需要着眼未来，兼顾当下，处理现在与未来的关系，着力构建科学、长效的岗位价值评估体系。
4.2 建立基于岗位价值精细化管理的人力资源管理体系
精细化管理运用到岗位价值评估中可促进岗位价值最大化，从而使企业效益最大化。做好每一个岗位成本核算，能够为成本控制创造条件，同时帮助企业实现人力成本优化配置，扩大员工价值空间，使其依托岗位不断发挥自我价值。企业依靠员工发挥岗位价值效能，促进企业与员工共同发展。笔者认为M公司可借鉴以上管理方法，将精细管理理念运用岗位价值评估中，在评价过程中，坚持以人为本，增强员工的主人翁意识，让他们意识到岗位就是他们的利润来源，只有做好岗位上的事情，才能实现增收，从而提升企业经济效益，实现双赢。
目前，资源共享已形成了一种趋势，共享单车、共享汽车、共享充电宝等不断出现。基于这样的发展趋势，岗位价值精细化管理应在资源整合、合理配置的基础上发挥其价值，助推企业发展。岗位价值精细化管理强调成本意识，因此，M公司要不断细化成本以实现精细化管理的目标。此外，M公司应将薪酬激励和绩效考核相挂钩，以不同的激励方式实现岗位价值和企业利润最大化。岗位价值精细化管理是一个动态的过程，评估得到的结果与预算数可能存在差距，这些需要企业进行不断分析与对比，找出差距，及时修正。
4.3 建立基于岗位价值的公平透明的员工未来成长体系
岗位价值是一种客观存在的价值，不会因为在此岗位的员工不同而有所区别，每一个员工在这个岗位上表现优异都应该被予以肯定。岗位价值是面向全员的、公开透明的的执行标准，不是纸上谈兵的一纸空文。一个负责任的企业，应该承担起促进员工成长的责任，主动为员工的未来发展搭建公开透明的平台，促进人力资源优化配置。
每个岗位都存在独特的价值，这些价值不会因为员工不同而发生改变，每位岗位员工经过努力表现优异的都应该得到公司肯定。同时，岗位价值应该透明化，并严格按标准执行。企业除了搭建公开透明的平台外，也应承担起员个人成长的责任。M公司在推进企业发展的同时，还要为员工提供发展通道，为员工提供公平竞争的个人发展平台;采用岗位轮换机制，通过轮岗积累个人工作经验或确定个人成长方向。此外，还可以采用理论、技能等测试来最终确定员工是否胜任，让员工清晰岗位，了解自身专业水平。总之，建立公平透明的员工未来成长体系，可让企业与员工共同发展。
5 结 语
做好岗位价值评价，不仅能够确定企业岗位的相对价值，同时也为企业在人员合理配置、人岗高度匹配、企业效益提升方面创造前提条件。针对M公司岗位价值评估中存在的岗位价值评估不科学、岗位价值评估结果运用不到位、员工未来成长体系不完善等问题，本文提出了M公司要构建科学、长效的岗位价值评估体系、建立基于岗位价值精细化管理的人力资源管理体系和公平透明的员工未来成长体系等措施，从而促进M公司可持续发展。
主要参考文献
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