商业银行绩效考核机制改革研究

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　　摘 要：银行业绩效考核机制涉及金融机构的战略发展、内部分配、资本监管要求等诸多因素。银行业绩效考核模式也发生了从规模向利润考核的转变，如何在新经济形势下构建对外顺应监管导向、对内实行有效的激励机制，合理平衡风险和收益关系，促使银行业实现短期经营业绩与长期经营效益之间的平衡，对银行业长足发展具有重要意义。本文根据我国银行业绩效考核发展的历史沿革，分析银行绩效考核制度的阶段性变化，探索银行业绩效改革的新思路、新方法。
　　关键词：绩效考核;金融机构;关键指标
　　商业银行法的颁布推动了商业银行的绩效考核的改革。在实际执行过程中，由于各家商业银行自身差异，照搬同业实行的“现代化”、“先进”的绩效考核方案，也会出现“水土不服”的情况，如何根据商业银行自身的特点及需要，应用绩效考核的基本原理，调整与完善自身的绩效考核体系，值得我们探索。
　　一、商业银行绩效考核发展变化情况
　　考核是商业银行实现经营目标的手段，也是员工行为的导向，考核办法的导向作用直接影响着员工的工作积极性和能动性。我国的商业银行绩效考核的发展历程不长，不同时期的商业银行承担着不同的历史使命，在计划经济时代的商业银行，用不到绩效考核，随着自主经营权的增加，逐步采用了绩效考核办法，但与发达国家的商业银行绩效考核相比较仍然比较落实。考核的目的主要是为落实监管要求和实现自身发展目标，并根据考核结果改进经营管理的过程。
　　从我国商业银行的绩效考核发展历程来看，其体系大体经历了以下四个阶段：一是绩效考核的萌芽阶段，以规模考核为主;二是绩效考核的雏形阶段，以利润考核为主;三是绩效考核初步建立阶段，以效益为中心;四是绩效考核逐步完善阶段，以经营目标为考核中心。
　　二、商业银行盈利模式改变对考核体系的影响
　　1.商业银行市场环境的变化
　　随着我国金融体系改革的不断深入，我国商业银行的基本格局已经发生了很大的改变，从只有四大国有银行向跨区域性的股份制和地方性的商业银行转变。市场环境已经发生了很大的变化，主要有以下几个方面：一是国家宏觀调控经济，银行经营的风险在加大;二是加入WTO，银行业的竞争日趋加剧;三是金融机制的推进和深，政策环境日趋严格;四是客户对金融需求多样性。从外部环境来看，金融业生态将向多元化、多样化发展，比如：2018年4月央行公布了11项金融开放的具体措施，目前大部分已落地。比如：瑞士银行对瑞银证券的持股比例提升至51%，实现绝对控股等，金融业竞争将更加激烈。从内部环境来看，2013年国家允许具备条件的民间资本依法发起设立中小银行等金融机构;2014年经银监会批准，深圳前海微众银行等五家民营银行获批开业，宣告了一个新型银行的诞生，这些民营银行的差异化和特色化经营理念，势必对传统银行业产生深刻的影响和冲击。
　　2.金融监管环境的变化
　　2017年以来，在严监管背景下，国家要求银行业金融机构逐渐回归信贷本源，加大对实体经济的支持力度。2019年3月监管部门要求各金融机构通过内部资金转移定价优惠、降低利润指标考核权重、安排专项费用，提升银行服务基层小微企业的主动性。根据人民银行总行最近一期发布的货币政策报告显示，一季度小微企业贷款明显增多，数据显示，三月末人民币贷款余额为142.1万亿元，同比增长13.7%，比年初增加5.8万亿元，同比多增9526亿元，多增部分主要投向了民营和小微企业等薄弱环节。2019年监管部门延续前几年的“强监管、严要求”态势的同时，要求各金融机构进一步完善绩效考核和激励机制，加大正向激励力度，着力疏通民营企业融资堵点。
　　3.盈利方式的变化
　　除“营改增”政策影响外，随着利率市场化对银行负债端的影响深入推进及银行信贷资产结构的变化，银行业利差日益收窄并逐渐达到均衡，给银行业盈利增长带来压力。利率市场化条件下，稳定的低成本负债业务是银行业的竞争核心，中小银行在存款流失严重时会以较高的资金成本维持或增加市场份额。以台州三家城商行为例，2015年至2017年净息差呈现逐年下降趋势，2018年台州银行通过精细化管理成本控制，明确精准的市场定位和规避强竞争对手的策略，整体的盈利能力大幅提升，净利润较2017年增加40.66%，是三家城商行中唯一一家扭转净息差持续下降的机构。
　　4.经营环境与盈利模式对绩效考核的影响
　　商业银行的绩效考核体系应根据经营管理要求进行动态调整，传统的绩效考核方法更偏重结果，在现有金融业态环境下，绩效考核机制应遵循稳健的经营理念、以合规作为引领、以战略为导向、综合平衡和统一执行的原则，充分体现兼顾效益与风险、长期与短期激励相协调的经营理念，完善对机构的绩效考核。但在目前绩效考核中存在以下几个方面的问题：
　　（1）盲目照搬同业经验
　　目前有部分商业银行未建立合理的考核机制，缺乏清晰的发展战略规则，在绩效考核上盲目照搬同业或聘请顾问团队进行设计，缺乏针对性和个体差异性。每家商业银行经营理念、经营模式不尽相同，盲目模仿同业的考核模式无法取得预期效果。绩效考核是一项管理工程，具有系统性和前瞻性，从年初的各项目标制定、指标分解、绩效计算与年终综合考评，都围绕着机构的发展目标展开。目前部分商业银行的绩效考核尚未建立明确的战略导向，对影响本机构长远发展的因素不甚了解，无法体现绩效考核的战略意义及引领导向作用。
　　（2）指标权重设置不合理
　　目前商业银行普遍存在重利润考核、轻内控管理考核情况，在指标权重设置上，风险合规类指标权重明显偏低。合规类指标仅为笼统的内控评分、服务质量、日常纪律等，打分具有较大的主观性，不同的评分人员对分值权重有不同的理解，很难客观地评价。指标的设置受平均主义及“老好人”意识的影响，员工间评分差距难以拉开，不能体现多劳多得、能者多得。
　　（3）指标设置过多，关键指标设置不够突出 　　纵观目前的商业银行，特别是国有大行，在绩效考核指标的设置上，普遍存在多而全的情况，指标多、重点不突出，总行下达后，分、支行层层加码。有时，由于上级的指标过多，导致下级行在对总行下发的各项指标进行分解时感到无所适从，因为各项指标完成依靠一线员工，而一线员工面对多项指标，分身乏术，不清楚工作方向，缺少动力，一项指标未完成均会影响员工的完成率，基层员工压力大，积极性受挫。同时在业绩清算时也会面临指标太多，计算繁杂的情况，增加管理难度。
　　（4）激励方式单一，员工参与度低
　　在目前的考核体系中，有的银行考核结果只与全部或部分收入挂钩、有的银行与员工的晋升相结合，有的银行为考核而考核，各家行对于考核结果的运用差异很大，不能很好地评价和体现员工的价值。另外，制订考核办法时，很少有基层员工能够参与到办法的制定或提出基层员工的意見，导致基层员工不理解或难以很好地落实考核。
　　三、改革思路与方向
　　商业银行应根据监管要求，结合自行的发展情况，本着可持续发展的原则，科学有效地制定考核办法，合理平衡股东、机构和员工的利益，确定科学合理、分层分类地选择考核办法和指标体系。
　　1.尊重员工，树立正确的企业价值导向
　　绩效考核改善的成功与否取决于员工，特别是一线客户经理。绩效考核应从员工角度出发，以尊重员工的价值为导向，实施行之有效的自下而上和自上而下的沟通，员工能够提出质疑并大胆提出自己的想法，提升基层员工的参与感与认同度。强化与员工的沟通，让员工参与办法的制定，认同办法制定的合理性和科学性，不断消除员工的抵触情绪。绩效考核的前期准备工作、实施阶段、后期的反馈与评估阶段，均应获得基层员工的认同与支持，使员工从“要你做”变成“我要做”。
　　2.完善绩效考核体系，确定关键考核指标
　　商业银行从以单纯的存贷款规模转向存贷、交易及价值管理并重的复合经营模式，从“增速”向“转速”转变，以尽可能以有限规模实现更多收益。在这个过程中，确定适合机构的考核评价指标至关重要。商业银行绩效考核指标如下：
　　商业银行首先需要明确如何确定评价指标、如何记录跟踪评价指标，最佳的评价指标应由各考核机构根据下达经营目标进行分配，并清晰表达各项指标的含义，同时合理设置风险合规指标的权重。在指标设置上，将定量和定性指标分解细化，利用财务指标和非财务指标形成不同维度的考核体系，对前后台设置对岗位职责对应的考核指标。
　　3.建立绩效考核激励约束机制
　　商业银行应不断建立和完善绩效考核激励约束机制，及时了解同业的考核情况以及下辖机构对激励机制的反馈，运用科学合理的方法，完善激励约束机制，在调动员工积极性的同时，对整个绩效考核过程进行监督反馈。银行应强化约束机制建设，建立道德风险和合规经营双向约束机制，上下结合同时进行，改变传统单一自上而下的做法。在考核原则上应强调资本成本的概念，逐步从粗放型向精化型核算转变，树立注重资本约束和综合效益的综合绩效管理理念，在不同层级的考核指标设计中加入资本扣减、资本占用费用相关内容。
　　4.积极发挥监管引领作用
　　商业银行绩效考核应联系当前的监管情况，结合促进自身经营，有序参与市场竞争，培养自身独立的合规文化。在绩效考核指标设置上，应区分内外部检查及违规违纪程度，确定合规经营类指标具体权重及分值。对于监管发现并采取监管措施或行政处罚的，应在年终综合考评中予以体现。在内部管理上，商业银行稽核部门应重视对绩效考核机制的分析与评价，针对总、分、支行的不同层级的绩效考核机制，不定期对业务费用进行控制和管理，将逐步沟通绩效、费用以及成本之间的关系联系，建立和完善费用监控机制，同时逐步以资本约束为导向的，经济利润最大化的考核机制。
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