集团公司资金管理控制系统探讨

来源:用户上传      作者: 张学平　兰　洋

　　[摘要] 集团公司是指以股权、产权关系为纽带形成的有机整体，集团公司最大的特点是其内部的母子公司关系。集团公司中控股公司和被控股的子公司都是独立的法人，这使得集团公司的资金管理面临严峻的挑战，为了使集团公司从管理上形成一个整体，必须强化集团公司的资金管理，这对于集团公司的持续健康发展意义重大。针对集团公司管理体制与机制的特殊性，加强和完善集团公司资金管理控制的关键是要建立起一种系统性、动态性的控制模式，管理实践的重点就是要将集团公司资金管理过程中的战略制定、预算编制、过程控制以及绩效评价等四个方面的关键内容有机结合，建立起一套专门针对资金管理的管理控制系统。
　　[关键词] 集团公司资金管理管理控制系统
　　集团公司中控股公司和被控股的子公司都是独立的法人，作为独立的公司它们都有其各自的经营目标，这使得集团公司的资金管理面临严峻的挑战。从国内外的研究状况而言，集团公司财务管理的重点是关注资金运动，目前国内针对此问题的研究多集中在集权与分权孰重的理论探讨以及具体的资金控制模式上面。本文认为，集团公司资金管理控制研究应该贯彻系统性、动态性的技术路线，谋求一种具有普遍指导意义的管理流程或模式，将所有围绕资金管理的策略与措施整合在一起。因此，本文将研究目标锁定在集团公司资金管理控制系统上，力图通过应用管理会计学中的管理控制系统理论与方法（MCS），研究我国集团公司的资金管理问题。
　　
　　一、集团公司资金管理中存在的问题
　　
　　资金是企业的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。近年来，随着集团公司大量涌现，企业规模迅速扩张，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，出现一系列问题。具体表现为：
　　1.财务信息传导失真，企业决策失灵
　　由于管理幅度宽、地域分布广等客观因素，以及下属单位出于各自的利益，有意提供虚假信息，使得集团高层决策者获取的财务信息不及时、不全面，决策失去科学性和前瞻性 。
　　2.资金散乱，使用效率低
　　问题主要表现为集团下属各成员公司的账上资金少数十万多则上百逾千万，造成大量资金闲置 、沉淀；而集团总部却又为筹集急需的小额资金而为难，资金在途时间少则二三天，多则一周，使资金需求总量不断攀升，资金的运行效率低下 。
　　3.预算流于形式，监控滞后无力
　　问题主要表现为资金调配的随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，靠借新还旧来维持经营；年末账面利润看似不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作困难，时常难以支付到期的债务。
　　4.管理权限模糊，资金的“产出”不高
　　问题主要表现在集团总部集权过多时，容易出现子公司“不要钱，也不做事”的消极现象，影响理财积极性；而当下属公司分权过大时，容易出现资金调度失灵、管理失控，甚至滋生 滥用权力、挪用贪污的现象。无论哪种现象都会使资金的杠杆作用大打折扣。
　　资金管理对于集团公司的持续健康发展意义重大。集团公司实行资金的统一管理，有利于发挥集团公司的整体优势，提高资金利用效率，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且可以利用闲散资金进行研究开发、对外投资等。另外，资金实行统一管理还有利于合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。随着经济的发展，竞争的加剧，集团公司的规模不断发展壮大等因素，资金管理控制在整个集团公司管理系统中的地位，又进一步显现。
　　
　　二、集团公司资金管理改进的理论基础――MCS理论
　　
　　近年来，随着世界范围内经济竞争的加剧和企业规模的扩展，西方企业界和理论界对管理控制系统（MCS）的建立和应用研究日益重视，认为管理控制系统是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程，是实施组织战略的工具。20世纪80年代末，管理控制系统（Management Control System）在欧美各国的成本管理会计领域里首次得到应用和推广，并被西方企业界证明是一种行之有效的实施战略管理的重要工具。
　　从上图可以看出，管理控制系统的运行基础是企业的目标和为实现目标而制定的战略。战略计划为实施这些目标和战略做准备，在制定这个计划时要用到所有可获得的信息。责任中心同样要遵守许多规则和其他信息，它们运作的结果要进行测评和汇报。测评时将实际结果同计划相比较，以回答“运作是否令人满意”的问题。如果结果令人满意，就要对责任中心给予表扬或其他回报。如果表现并不令人满意，反馈的信息就会引发责任的修正和对计划的重新考虑。为此，国外理论界认为管理控制系统是“管理会计工具的逻辑整体，用于收集和报告数据信息并评价业绩”。它主要包括战略计划、预算控制、业绩评价和激励机制四方面内容。也就是说，一个设计良好的管理控制系统能够帮助和协调决策过程，鼓励企业中的个体采取一致行动。
　　
　　三、集团公司加强资金管理控制系统的框架设计
　　
　　针对集团公司管理体制与机制的特殊性，本文提出一个重要观点，加强和完善集团公司资金管理控制的关键是要建立起一种系统性、动态性的控制模式。为此，本文将MCS引入集团公司资金管理实践，重点是要将集团公司资金管理过程中的战略制定、预算编制、过程控制以及绩效评价等四个方面的关键内容有机结合，建立起一套专门针对资金管理的管理控制系统。该系统的基本框架如下：
　　1.集团公司资金管理控制系统的目标
　　集团公司资金管理的目标其实就是企业理财的目标。究竟是应该追求利润最大化符合企业发展实际，还是要把股东价值最大化作为企业管理与发展的终极目标成为众多集团公司关注的问题。长期以来，利润一直作为企业理财惟一的核心，受到企业管理人员特别是财务人员的推崇。毫无疑问，盈利是企业存在的日的，企业从事生产经营的日的就是为了取得利润。但是利润在反映企业盈利能力强弱时，有时候并不能客观地揭示企业真实的盈利状况。从理财的目标看，现代企业理财的目标应该是股东财富最大化，因而理财工作的立足点就是如何使股东财富增加。从股东财务最大化的角度看，能准确衡量股东投资收益的指标不是利润，而是通过利润所转化的股东实际所得到的现金性收益。因此，现金性盈利占企业盈利总额的比重，就成为衡量企业盈利质量的标准，而努力提高现金流的质量与收益就成为理财的工作实质。
　　所以，本文认为，基于集团公司法人治理结构的不断成熟，集团公司资金管理的目标应该屏弃传统的利润最大化目标，以股东价值最大化作为指导日常财务管理工作的基本导向。
　　2.集团公司资金管理控制系统的原则
　　（1)资金管理的三权分立原则
　　三权分立思想源于西方资本主义政体，体现了行政、司法、立法三种权力的制衡。公司制作为现代企业最有生命力最为典型的制度，其治理结构充分体现了三权分立思想。股东大会、经理、监事分别体现了决策权、行政权、监督权。在资金管理体制的设计上也提倡贯彻三权思想，使资金决策、运作、监督评价三权分立，相互制衡。今后，集团公司的管理体制必然反映社会化生产的特性，逐步与国际惯例接轨，实现管理和信息的透明化，则资金管理体制必然要求三权分立。
　　（2)全面资金管理原则
　　全面资金管理思想是指在资金管理的流程上强调全过程管理；在资金的运作上强调全民参与；在投资的效益管理上强调全面降低成本。资金管理是一个动态的过程，在这个流程中有员工的参与，存在成本和费用的发生，实施资金全面管理战略就是从战略的高度全面管理资金。

　　（3)日常管理极限原则
　　集团公司资金管理的目标应该是实现股东权益最大化。这一目标在实现的资金运动管理中可针对不同的责任主体做如下分解:利润最大化，成本费用最小化，风险最小化。这便是资金管理极限化思想在实际经济活动中的体现。
　　（4)资产投资有偿原则
　　资金管理中难度最大的就是投资项目管理。从众多集团公司中广泛存在的争抢投资、不讲投资效益的现状而言，必须从机制上解决集团公司下级单位争投资争项目的问题。为此，应该在集团公司资金管理控制系统中力推行投资和资产有偿使用，使下级单位在投资和资产的占用上不再免费，在成本的压力下杜绝低效无效的投资。
　　3.集团公司资金管理控制系统运作的关键环节
　　根据管理控制系统理论，一套完整的管理控制系统需要涵盖战略制定、预算编制、业绩评价和激励机制等四个重要部分。本文关于集团公司资金管理控制系统的研究中，从关注资金流动的管理原则出发，重点分析系统运作四个关键环节:集团公司现金流战略、集团公司资金预算管理、集团公司资金运动集中控制以及资金管理效果评价。
　　(1)现金流战略选择
　　管理控制系统运行的第一步是根据战略目标制定战略计划。战略计划是一个决定组织将采取的方案和这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源数量的过程。集团公司资金管理控制的首要关键环节是根据集团公司的资源条件、发展方向选择合适的现金流战略。因为资金管理的基本对象就是现金流动，从某种程度上看，现金流战略可以视作理财战略的核心。现金流战略是从属于企业战略系统的一个小分支，它的实施必须服从配合企业整体战略管理模式。现金流战略可以依据企业适应性战略模式的特点，划分为激进型、防守型和调整撤退型三种基本类型以及跨国经营环境下的现金流战略。集团公司在资金管理控制中，首先就是要根据经营环境和发展愿景，选择合适的现金流战略。
　　(2)资金预算管理
　　预算管理是管理控制中使用最广泛的一种控制方法，也是集团公司资金管理必不可少的工具。集团公司的辖下众多子公司及二级单位，母公司通过预算编制、项目审批、集中结算、全面考核等管理环节，可以形成对下级单位资金运动的闭环控制，对保证资金安全的具有重要意义。
　　(3)资金运动集中控制
　　虽然管理控制系统是一套完整严密的系统，但是对于系统运做过程必须要建立起有一个集中控制的环节，作为信息交换的枢纽。事实上，无论是责任预算的形成、业绩评价以及激励都离不开资金集中运作这个关键点。众多集团公司资金管理失败的案例表明，传统的企业资金管理理论和实践已难以适应企业集团经营管理的要求，探索新的企业集团资金管理模式己迫在眉睫。集团公司采取资金集中管理模式，可以在统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式、财务公司模式以及跨国经营的现金集合库模式中进行优选。
　　(4)资金管理评价指标选择
　　业绩评价系统属于管理控制系统中的一种结果控制系统。它由评价目标、评价对象、评价标准、评价指标和业绩报告几个基本要素构成，其中业绩评价指标和标准的选择是关键问题。集团公司面向投资中心的资金管理主要采用投资报酬率、剩余收益、现金回收率、剩余现金流量等传统指标但是这些指标信息的采集、分析都基于企业财务报表(基于已发生的权责），反映的是企业的发生成本，没有考虑到股东投资的机会成本，因此很可能激励公司管理者的短期行为，忽视企业的长期价值的创造。而在股东价值最大化的目标统驭下，集团公司资金管理实质上就是价值管理，资金的效果好坏就要看企业价值是否得到了增值。为此，本文力主将经济增加值(EVA)作为集团公司资金管理效果的评价指标。
　　
　　四、结束语
　　
　　集团企业资金管理的办法和途径在企业界一直是一个见仁见智的话题。本文认为集团公司的资金管理比单体企业的资金管理更为复杂，其资金管理过程必须是一个闭环过程。从基本的管理逻辑角度分析，集团公司的资金管理过程，首先要有与企业发展愿景、使命、战略向适应的理财战略，这种战略可以归结到现金流战略上;其次，必须利用好全面预算这种重要的内部控制工具，以使得战略与具体的管理活动有紧密衔接;再次，在资金运动的过程中，必须要建立一个信息平台，采集、记录、分析、整理所有的资金流动信息，这样才能实现对资金流动的动态控制；最后，当资金运动结束，应该选择比较理论内涵先进、具有较好激励效果的评价指标进行事后评价，以验证管理策略的可行性和效益性。
　　参考文献:
　　赵振智刘广生等:成本管理会计,东营:石油大学出版社,2002年
　　注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。

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