浅谈集团公司资金集中管理存在的问题及对策
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摘要：集团公司中的下属公司较多、覆盖很多业务领域以及行业、业务领域广，由于资金管理要求存在差别，集团公司需要对资源实现集中管理，科学配置资源，减少资金应用成本，避免资金风险。文章针对集团内部资金管理的职能、操作原则以及现状，提出了有效的处理方案，对集团公司资金统一管理提出了建议，有着现实作用。
关键词：集团公司 资金管理集约化现状有效策略
集团公司与其他公司不一样，其性质存在明显的独特性，是由子公司与母公司构成的整个集团。所以，在资金管理上就和其他普通企业不同，管理时就更为灵活，而且也更为错综复杂，对管理的协调性要求非常高。为保证集团公司中的资源可以良好流动，防止出现支付危机，采用借助资金流动方式来达到对常规经济项目的全面严格管控。集团公司内的资金管理活动通常是由母公司负责集中管理，这样方可在最大限度上提高与保证集团企业的经济利润最大化。
一、资金统一管理的基本职能及原则
（一）基本职能
1.资金调剂。资金管理中心在成员单位范围内调剂资金余缺，向成员单位提供内部拆借服务，实现集团内部资金调配，达到合理配置，优化资金存量的目的。根据企业集团资金使用成本最低化原则，资金在企业集团内部流动不必计算使用成本，但是由于资金集中的企业均是独立的法人，在实行经营业绩考核的大环境下，若所集中的资金无偿流向集团内部需要的企业，则对提供资金的一方显失公平，不利于资金集中管理的开展。因此，资金集中管理中心应有信贷职能。
2.利息核算。资金管理中心通过计算和核算内部存、借款利息，“按天计息、按季结息”。实现“有偿集中、有偿使用”，加强资金贡献及占用的考核。
3.提供决策依据。资金管理中心根据集团的生产经营活动和投资计划，依据各成员单位的资金计划和财务预算，分析资金流量、流速和流向，进行短、中、长期资金预测。通过资金业务核算，及时反映资金运营状况。向集团领导能及时提供准确的信息，为决策提供依据。
（二）操作原则
1.统一调配。资金管理中心对成员单位的资金使用，采取预算与资金收支计划相结合的方式进行管理。成员单位按照集团批复的预算制定资金收支计划，集团按照批复的预算对成员单位的资金收支计划进行审核，编制集团资金收支计划汇总表，根据资金供需总量及企业资金支出进度，合理安排成员单位的资金需求，在集团自有资金不足时，发挥集团信贷规模优势，统一安排从外部金融机构贷款，实现资金在全集团范围的统一调配。
2.有偿集中、有偿使用。资金管理中心按照利益原则协调内部资金往来。资金集中后，对成员单位在资金管理中心的存款和资金管理中心发放的内部借款按照银行同期存贷款利率支付和收取利息。在此基础上，资金管理中心积极创造条件给予成员单位利率优惠。
二、集团公司资金统一管理的现状
（一）下属公司关注度较低，对资金统一管理意识薄弱
资金统一管理要求集团公司各管理层大力配合，参与资金应用的申请、审批和拨款的整个过程，克服资金利用的限制，方可真正顷利的运行资金，挖掘出资金管理的价值。但实际上，集团公司的下属公司领导者对资金统一管理的认识并不高，一般只站在自己角度考量资金的应用，并未认识到资金统一管理的意义。集团公司的下属分公司均是自负盈亏，属于一个单独的利润主体，每年要完成总公司安排的各种生产目标、收益目标，资金的自主分配权在承担业务时显得非常关键。对资金采取集中管理模式后，下属公司的资金利用必定会受到限制，受到母公司的监督与控制，其领导者也必定会出现反感情绪，不想配合。
（二）缺少标准的资金管理体系，内部监督不当
集团公司在资金管理阶段，未建立统一、完整的资金管理控制制度，导致资金集中很难高效运行。简单地说，预算指标设置的科学性；资金归集、拨款流程的规范性、便利性；资金管理平台设计的高效性等无法符合各公司的要求，且在融资和应用环节产生了脱节情况，很难建立出切实可行的资金管理体系。
此外，在融资、审批和应用环节，因为监督力度不够，未建立全面、完整的监督制度，缺乏财务风险评价和防控措施，一旦出现严重风险事件时，没有一套健全的风险应急对策。当前，很多集团公司的内审机构负责内部监督工作，而这类审计机构通常依附于财务中心，缺少审计的单独性和权威性，审计业务也只是停留于财务账目的核查上，难以给公司提供有效的建议。
（三）资金数据未立即生成上报，数据不能共享使用
销售中心的销售信息、物流信息、顾客运营好坏信息、应账款账期未及时生成与汇总处理，令生产部门未配对销售加工，多生产导致商品压仓，占有经费，少生产降低销售，导致顾客量减少；生产部门未及时预算所需材料辅料员工与水电气等信息；项目部未及时精准对项目经费需求、项目经费回收数据汇总提交；研发部缺少研发方案，管理中心缺少保障经营活动的资金支付方案等，这些都导致资金管理部门很难全盘控制公司资金数据以及对资金的调配与融资。
三、集团公司资金统一管理优化策略
（一）加强资金流程的风险管理
资金流程主要指公司资金流进与流出的整个过程，融资活动管理上保证资金筹集的规模额度、融资费用、时间、方法以及公司的运营战略与预算管理符合；投资成本管理上保证资金投入必须和投资协议的数额、时间、方法统一，资金支付满足投资资金利用审批程序，投资收入、转接、核销有专门的员工和岗位负责；公司在采购、制造、出售以及内部控制的资金经营过程管理方面做到：坚持现金与银行存款条例，不能一人处理资金的整个业务流程，办理资金活动的票据与印章不能由一人管理，资金支付严格根据预算来核实、审批，收回货款根据资金管理制度进行，没有通过授权的员工不能收取货款，禁止經费体外循环以及“小金库”的产生，定期组织工作人员对公司的资金以及现金流进行核查分析，找出问题与不足，补漏优化流程与资金管理机制。 （二）制定科学的资金统一管理内控体系
集团公司要建立规范的资金统一管理制度体系，下属公司也要制定出配套的、满足自身发展的资金统一管理机制。其一，制定资金集中管理措施。确定资金统一管理形式、职责划分、资金账户控制、经费归集、支出管理、筹资、授信管理以及资金的监督管理等。其二，制定资金预算控制机制。建立详细的月度成本计划与月度筹资计划，提高月度资金流收益、支付预算控制效果。遵循“有预算不超支、没有预算不支付”的基本原则，全部的资金收支工作都要引入资金预算控制，凡预算之外的收付要走预算调整流程。其三，制定资金结算控制机制，科学设计资金审批支出权限，完善资金结算处理流程，加大资金利用率。其四，制定资金安全控制制度，保障资金在应用、保管环节的安全性，专款专用，避免资金风险。其五，制定资金统一管理的财务核算机制，提升财务核算水平，优化财务核算体系，立即提供合规、真实、精准、完整的财务数据。其六，制定资金统一管理考评奖罚机制，确定个人岗位责任、管理步骤，建立科学的考评指标和完整的评估体系，保证资金统一管理的正常开展。
（三）加强与银行之间的商业合作。并利用高科技实现网络内部控制
要想充分发挥出资金统一管理的最大作用，就要求集团公司重视与银行之间的商业合作，而且与商业银行之间建立一个可以及时反馈数据对接的网络系统，保证合作的合理性与高效性。与银行之间的协作，不仅是为了能够从合作商那里获取有价值的筹资信息，采用这些有效的消息集团企业在资金统一管理环节就能够更好掌控资金的运行，达到提高集团公司经营灵活性的目标。此外，采用有关高科技途径实现与银行在合作方面的网络系统对接，提升工作的高效性，保障集团公司经营能够与时俱进。
（四）优化资金管理机制，尤其是“三重一大”活动签批机制
优化集团企业财务制度与资金管理机制，主要涉及建立资金计划和预算管理程序、银行账户建立与账户应用机制、资金应用申请与统一审批步骤、财务担保与反担保机制、内外部筹资机制，完善筹资管理措施等各项制度，为集团企业的资金统一管理带来制度方面的保证。
包含资金管理业务的制度要保证不相容岗位分离管理，互相约束，如出纳与财会岗位相分离，业务办理与授权审核分离；授权审核上确定授权时间、领域、权限、流程、额度以及职责；公司财产保障机制上做到登记和保管应用规定详细科学、定时盘点和财物核对科学制定、对没有通过授权的员工限制靠近贵重易盗和危险财物等各项制度。
强化资金统一管理的绩效考评和薪酬奖惩相统一的机制，提升集团公司中各级管理人员对资金统一管理的高度重视。资金统一管理引入运营绩效指标考评。将该项工作完成的效果与各级管理人员的薪酬相结合，与管理人员的切身利益相挂钩，由此保证该项工作的执行，保证谁审批谁跟踪结果并肩负相关责任，谁应用谁负责经费最终应用价值的总结汇报以及相关责任承担，业务资金与大额经费应用效果應由财务、内审和外审部门来评价资金应用价值结果。
（五）加大资金流预算研究力度
预算的资金流对集团企业的发展有很多好处，首先，针对集团企业的收入成本加以分析，根据集团公司的具体状况以及发展前景展开多方面考虑，研究决定出科学有效的货币政策。其次，对公司的资金流进行划分，对资金的流出及时控制，保证资金流的安全性。
四、结束语
总之，资金集约化管理方式是一把“双刃剑”，不仅有利益端，也有弊端。尽管可以有效解决管理公司筹资方面面临的困境，给公司带来许多方便，节省大量资源及资金，但是也存在很多无法规避的弊端。若要解决这些问题，不但要优化该种管理模式，还要求集团公司本身在各个方面得到创新，这是一条长久之路，唯有如此，方可促使集团公司得到更好的发展。
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