供电企业人力资源管理探索与研究

来源:用户上传      作者: 宋小忠　易　涛

　　[摘要] 随着电力体制改革的深化,供电企业内部的人力资源管理矛盾凸现。供电企业进行了人力资源管理方面的变革和实践,但长期计划经济形成的管理模式和我国重程序、轻理性的文化积淀,依靠人治和非理性的管理意识,使人力资源管理战略的实施阻力不小。
　　[关键词] 供电人力资源管理制度创新
　　企业竞争的核心是人才竞争,拥有人才企业就具有了核心竞争力。科学的人力资源管理为人才引进、使用以及企业的发展创造了基础条件。供电企业在人力资源管理重要性的认识上都有了质的飞跃。但是,在具体管理工作中,却存在一些问题,有必要予以分析并加以解决。
　　
　　一、供电企业人力资源管理现状
　　
　　过去，每当我们谈到供电企业的特点时，总是夸夸而谈“资金密集型，技术密集型”，给人们的印象似乎供电企业还有个明显的特点，就是“人才密集型”，这给供电公司的人事管理、用人制度、人才流动埋下很大的隐患。现在，虽然供电部门的改革已在电网公司系统进行，但供电公司仍存在一系列问题，已让领导感到头疼，无从下手。笔者长期在供电公司从事管理工作，我认为供电公司存在的问题固然很多，但影响最大、涉及范围最广的首推“人力资源”问题。供电企业人力资源多具有以下特征:
　　1.文化程度较高,人力资源较丰富,但存在部分人员专业不对口
　　2.“定员、定编、定岗”的管理和全员绩效考核工作已基本开展,人力资源管理机制初步形成
　　3.人才结构单一，经营管理人才匮乏
　　供电企业由于其技术密集型的特点及长期受“重生产、轻管理”思想的影响，录用的大多是理、工科大学生、中专生或中技生，学管理、懂经营的人才不多，高层次、复合型人才更少。人才结构较为单一。
　　4.人力资源管理体系未能全面建立
　　培训工作重视不够，培训的针对性、实效性不强，人力资源未能得到有效开发；大多数供电企业虽然初步建立了绩效考核体系，但绩效评价粗放、不够科学公正，针对性、可操作性不强，绩效考核不认真、存在走过场的现象，薪酬激励与绩效联系不紧密，激励机制不明显，未能全面激发广大员工的工作积极性和创造性，企业缺乏活力和竞争力。
　　5.开发不够,人力资源优势未能转化为人才优势
　　在供电企业中,高学历、高职称人才的价值没有得到充分发挥,人才向国外和经济发达地区的流失现象难以遏制,使企业高端人才短缺;经营型和技能型人才的培养、选拔、使用和管理机制不健全,管理人员中近一半人员为初级职称,专业管理人才队伍能力、素质得不到保障;职工培训特别是对基层员工的开发不够系统、科学,针对性、实效性较差,未能形成一支扎实的基层技术人才队伍。
　　
　　二、供电企业人力资源管理存在的主要问题
　　
　　1.对人力资源管理缺乏科学的认识
　　传统的人事管理主要是以事为中心,讲究组织和人员的调配,企业没有真正地树立“以人为本”的管理思想。在供电企业仍然存在要求因事择人,过分强调人适应工作的现象,而不重视员工潜能的开发和利用。它只重视物质的奖惩,忽视了对人的重视和尊重,忽视了人是管理之本。从而也导致了个别企业不重视人力资源管理,人力资源管理投入不足。即使是认识到人力资源管理的必要性,也因为缺乏科学的认识,缺乏完整的人才规划,而使人力资源管理在实际中走样。
　　
　　2.重引进忽视现有人力资源的开发
　　供电企业需要引进人才,通过引进补充人才,激活现有人才。但是,引进人才既要注重质量和效益,避免重引进轻使用,又要防止只重视外来人才、忽视现有人才的倾向。
　　
　　3.重视高尖端技术人才的引进忽视实用人才的需求
　　高尖端技术人才是学科带头人,从外引进掌握世界前沿技术和核心技术的尖端人才和关键人才,为优秀人才提供优越、优厚、优良、优惠、优质的创新创业环境是企业的战略决策,但不能急功近利挫伤现有人才的积极性,要鼓励各类人才投身企业发展安全生产市场营销的各个环节施展才华,从而进一步带动和促进供电企业经济发展和人才队伍建设。
　　
　　4.人力资源管理机制不完善
　　供电企业普遍讲究组织和人员的调配,人才流动机制和分配激励机制不完善。尽管目前已经有相当规模与数量的人才交流中心,人力资源中介公司,但人才真正流动起来还是非常困难。还有诸如社会保险、培训与发展等对想流动的人才都是一种担心,如果人才的流动机制不完善,必然制约整个人力资源的有效配置。
　　
　　5.用人制度不完善
　　部分岗位设置未能真正做到人尽其才，按才录用和因事设岗的原则。把适合的人放到适合的工作岗位，这是人力资源管理用人原则。各公司通过几年来的人事制度改革和部门岗位的调整、人力资源使用现状已有明显好转。由于一些用人机制和历史遗留的因素，不少供电公司在现有的岗位设置上未能完全做到因事设岗。
　　
　　6.分配制度不合理、绩效考核不规范，造成员工事业心、进取心、责任心不高
　　员工对所在部门、班组安排的各项工作任务的接受不够主动积极，特别是那些个人技术素质较高、业务能力强的生产人员更是如此。究其原因是生产人员在工作过程中，特别是在任务重、时间紧、工作量大、气候异常的情况下容易引起工作人员注意力分散并发生一些习惯性违章。
　　
　　三、供电企业人力资源管理问题的解决措施
　　
　　1.组织创新
　　首先，要建立人力资源的战略决策机构。人力资源战略属企业的职能战略，要使人力资源战略更好地服从和服务于企业总体战略，必须在企业建立一个由企业主要领导担任负责人，人力资源、财务、计划、主营业务等相关部门负责人共同组成的人力资源战略决策机构。它既是企业最权威的人力资源决策机构，同时也行使企业人力资源管理的职能。
　　其次，要推进组织变革，深化基层人力资源管理。人力资源管理的重点是知识型员工，管理的难点在基层。在知识经济时代，员工的文化素质不断提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，原来的命令式管理难以奏效，必须采取柔性化的管理模式：内在重于外在，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制。另一方面，随着信息网络化的普及，精简中层成为可能，组织结构的扁平化，将使企业对基层人力资源管理的渠道更直接、更通畅，两者结合不仅实现了知识型员工管理方法的优化，更使基层人力资源管理得到加强。
　　
　　2.管理创新
　　人力资源管理的创新主要是管理方法的创新。人力资源区别于其他资源的最显著特征之一就是差异性，管理创新的着眼点应该将以往千人一面的刚性管理转为因人而异的弹性管理，实行管理的柔性化和个性化。
　　供电企业内部人力资源大致分为四类:第一类是不论条件、环境多么艰苦恶劣，也能为企业创造较高价值，称为开拓型人才；第二类是在具备一定的条件和基础后，能够自己明确目标并努力实现目标，称为创造型人才；第三类是给予良好条件，能够按照上级的指示完成任务，称为实用型人才；第四类是具备良好条件，明确目标和步骤，仍不能完成任务，称为待调整型人才。上述四种类型的人才具有不同的特征：在对企业贡献方面，第一类人才最大，
　　二、三类次之，待调整型人才的贡献最小，甚至是负值；在合作性方面，实用性人才最强，创造型人才次之，部分开拓型人才可能恃才傲物，合作性相对较低，待调整型人才合作性最低；在对企业的忠诚度方面，开拓型人才最高，实用型人才次之，创造性型人才较低，待调整型人才最低。在人力资源管理上，对第一类人才，企业要授其一定的权力，给他们充分的施展空间，否则，企业很难真正发挥他们的作用。
　　
　　3.搞活用人机制实行人事代理制度
　　用新人新办法的方法,打破长期固有的僵化的人事制度。新招聘员工一律实行人事代理, 由中介机构签订劳动合同, 供电企业与其签订岗位聘约, 改变进了企业的门终是企业的人的惯性思维。
　　
　　四、结束语
　　
　　在当前供电企业正逐步按照公司化运作，走向市场的过程中，将不可避免的面对各种竞争，而在竞争中人将是最重要的因素之一，因此加强供电公司的人力资源管理就显得尤为重要，应当给予高度的重视，各公司应主动进行人力资源管理的变革，特别是要突破计划体制下僵化的管理模式。在人力资源规划的制定、岗位设置、培训、考评、激励等方面进行重新定位和设计，构筑人力资源开发的新平台，培养一支具有较高职业素养的优秀人才队伍。从而真正实现人力资源和生产要素的最佳配置，为实现组织的战略目标提供有力的保证。

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