电力企业财务共享中心管理的优化对策探讨
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摘要：本文主要结合当下电力企业财务共享中心管理实际情况为依据，以分析电力企业财务共享中心管理的优化对策为重点进行阐述。根据电力企业财务共享中心管理现状，从整合企业财务组织框架，做好财务共享服务中心管理准备工作、完善企业财务业务环节，规划财务共享服务中心管理工作的具体目标、加强财务工作者专业水平，落实财务共享服务中心管理工作几个方面深入分析并探讨电力企业财务共享中心管理的优化对策。最后，分析优化电力企业财务共享中心管理的成效，目的是强化电力企业财务共享中心管理的实效性。
关键词：电力企业;财务共享中心;管理;优化对策
如今，在经济全球化和产品多元化的背景下，国网公司以“三型两网”发展目标，带动了企业大踏步创新发展。财务部成为国网系统信息数据共享服务的集中使用单位，包括资金投资和资金筹集以及资金流动等各个层面。财务共享中心2018年刚刚成立，但在实际运行中缺少一定的实效性。基于此，要制定切实可行的管理计划和方案，健全现有的财务共享中心管理机制，以不断提升电力企业财务共享中心的管理质量。
一、电力企业财务共享中心管理现状
（一）电力企业财务共享中心管理的必要性
其一，有助于达到财务共享中心集约管理的目标。财务共享中心在管理过程中，保证企业财务资源合理配置，彰显财务管理本质价值。财务集约管理可以帮助管理者更方便、快捷的掌握财务信息。其二，有助于降低企业运行成本。运行成本的减少成为新时期每一个企业管理者的重点实现目标。[1]在内部管理工作中，立足于人力资源和管理环节等层面，运行成本越低，能从本质上促进企业的规范化管理。对于电力企业而言，将每一个子公司的财务管理工作以集约形式管理，可以有效的减少岗位职工的分配比例，有利电网企业节省成本。其三，有助于提高工作质量。财务共享中心管理工作的开展，能够在很大程度上提高工作效率。实施财务共享服务中心，对关键业务科学进行统一管理，便于工作流程科学性的提升，全面保证企业运行的效率。
（二）电力企业财务共享中心管理存在的问题[2]
其一，组织框架不够科学。财务共享的本质便是将最初的财务管理框架加以突破，不论是组织框架或者岗位设置，在运行初期都面临着财务部与财务共享中心的职责界定不明显、共享中心与分公司之间的工作性质和区别，成立共享中心，未减少财务工作量、反而增加的财务审核节点，存在组织框架不够科学、职责界定不明确等不足之处。
其二，财务共享业务流程的设置不够规范。电力企业以财务共享服务中心管理为基础，增加了财务单位工作的严格性标准，但业务流程还不存在不规范的现象。首先，在最初流程設计过程中，若衔接的不够细致，势必会降低企业日常业务的工作质量，引起财务风险[3]。基于目前实际情况，电力企业由于业务集成度较高，要想促使企业每一项业务可以有效的和财务管理工作进行结合，自动和分公司财务数据进行融合、汇总、抵消，还无法实现，由于流程中关键环节的设置缺少规范性，降低财务共享服务中心管理作用的发挥效果。
其三，财务工作者的专业水平不高。电力企业在执行财务共享服务中心管理职能之后，不仅是账务处理、财务报表的审核、财务预算的执行都要建立在财务共享服务中心价值的发挥基础之上，严格的要求财务专业水平和技能[4]。但是，现阶段电力企业财务人员专业水平有待进一步提升，制约了财务共享服务中心管理工作的执行。
二、电力企业财务共享中心管理的优化对策
（一）整合企业财务组织框架，做好财务共享服务中心管理准备工作。以确保财务共享服务中心管理工作的科学落实，电力企业工作者要依据自身经营情况以及管理特征，选择集约化管理手段，促使电力企业的财务职责得以整合与转型。首先，要制规范性的岗位标准，依据岗位科学分配的要点，优化现有电力企业的内部组织框架;再次，强化财务权限的管理，健全财务内部控制管理机制，同时明确每一个岗位的具体工作职责，防止出现一人多职位现象[5]。最后依据标准化的责任配置需求，创建完整的企业财务组织框架，完善现有财务共享服务中心管理工作职责框架体系。财务共享服务中心承担电力企业财务核算以及管理的职责，在创建财务共享服务中心的过程中，要统一拟定规定财务管理工作方案，提升财务共享服务中心管理工作的实效性。
（二）内化企业财务业务环节，规划财务共享服务中心管理工作的具体目标。现阶段，电力企业要合理的把财务共享服务中心管理作用进行发挥，提升自身财务管理能力，或者引进其他企业的财务管理先进思想。结合自身企业的财务发展需求和管理情况，优化财务共享服务中心管理环节。一般而言，环节再次设置包括两项内容，即业务环节以及会计核算环节，依据电力企业特有的每一个环节流程，依据业务环节的特殊性，制定财务共享服务中心管理衔接工作，借助规范化的财务管理业务流程，促进财务共享服务中心管理工作的进一步优化。
（三）加强财务工作者专业水平，落实财务共享服务中心管理工作。电力企业管理者需要立足于财务共享服务中心管理工作的落实，强化财务工作者的专业水平，突破传统的财务管理思想，树立先进的财务管理观念，融合新时期的需求[6]。首先，注重财务共享服务中心管理工作，因为财务共享服务中心管理存在特殊的繁琐性，便需求电力企业管理者具备较强的专业素养，客观性的对财务共享服务中心管理工作进行评价，科学布局。再次电力企业管理者要组织财务工作者参与知识技能培训学习活动，促使其了解专业化财务管理知识，不断加强财务工作者自身专业素养。最后强化人才的建设，邀请先进企业的财务管理专家走进电力企业中讲解财务共享服务中心管理工作的具体内容和要点，或者引进专业化的财务管理人才，减小财务共享服务中心管理工作的压力，切合实际的彰显电力企业财务管理工作能力和实效性。
三、优化电力企业财务共享中心管理的成效分析
在电力企业财务共享中心管理工作优化之后，可以达到以下目标：其一，完成人力资源的储备，财务共享服务中心在建设初级阶段，工作者之间会不断的沟通和协调，而财务共享服务中心在某一个区域内开展，思考到地域文化的特点，可以吸引更多的工作人员，进而完成人力资源的有效储备。其二，完成流程机制的改造。电力企业内部的财务共享服务中心的实际建设本质也是财务流程创建流程，共享中心以诸多地点的科学技术以及人员组成形式，健全流程管理机制，保证企业内部事项工作的稳定进行，提升电力企业的综合效益。
四、结束语
综上所述，电力企业财务共享中心管理工作的开展具有十分重要的现实意义和价值，电力企业管理者要全面分析目前财务共享中心管理工作存在的不足，采取针对性的方式和措施，健全财务共享中心管理工作体系，促使电力企业持续化运行和发展。
参考文献：
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[2]吴琼.试析财务共享服务中心在电网企业资金管理中的应用[J].中国国际财经（中英文），2017 （12）：237-238.
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[4]张凌云.浅谈客户服务在电网财务共享服务中心的重要性[J].数字通信世界，2017 （12）.
[5]齐媛，乐琴.“大智移云”背景下电力企业财务共享服务中心建设研究[J].智库时代，2018，149 （33）：44-45.
[6]葛巍，杭纯.电网企业财务共享服务中的流程再造与关键技术实践[J].财会月刊，2017 （10）：85-89.
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