企业财务共享模式实施探讨

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　　摘 要：本文主要分析了财务共享模式对企业的影响以及实施的意义，分析了财务共享模式实施的制约因素和改进措施，希望企业能通过实施财务共享模式，降低管理成本，加强企业核心竞争力。
　　关键词：财务共享 优势 问题 措施
　　中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1003-9082 （2019）12-00-02
　　开展财务共享能够通过规模化、规范化的财务管理，有效解决现阶段企业在财务管理过程中所存在的多种问题。财务共享模式就是在利用网络技术信息技术的基础上而创新的一种财务管理模式，能够将企业不同财务管理部门的同质业务进行有效整合，降低了财务管理过程中的重复工作，提高了财务管理的效率，保障企业内部的各个成员单位的财务管理能够向着标准化、规范化、流程化方向发展。
　　一、财务共享给企业带来的财务变革
　　1.财务处理方式发生变化
　　企业的财务共享模式相对于过去的各业务单位分散管理的财务管理模式有很大差异。原有模式由各单位成立财务部门统一负责所有财务业务，包括核算、报表、资金、税务等。财务共享模式将不同区域、经营不同业务的单位具有同质性的财务业务进行统一管理，例如：费用报销、基础财务核算、报表出具、资金集中管理。但财务共享不等同于简单的财务外包，在企业实施财务共享机制，能够有效解决企业对财务外包的过于依赖，降低企业财务信息泄露风险，财务共享中心仍然是企业内部的管理执行层，它能够为企业内部各个部门提供专业、标准、高效的服务。有效弥补传统财务管理存在的弊端，提高财务管理部门的利用效率，避免各项工作重复开展。
　　大型国有企业集团往往机构庞大，需要集权式的管控模式，一方面在获取数据上要求迅速准确，另一方面数据口径标准一致，质量要求高，分散化的财务管理模式难以满足集团管控的要求。
　　实施财务共享主要结合企业的发展战略，从服务和管控两个方面出发。一方面服务基层单位，提供票据审核、会计核算、资金结算等服务。另一方面满足集团管控要求，提供报表出具、报表分析、资金集中管理、统一内部标准、实现流程再造等管控措施。
　　2.传统财务职能发生转变
　　在财务共享模式应用实施过程中，从不同视角来看，企业财务职能发生的转化：
　　2.1从公司总部或集团管理层角度
　　总部将财务管理核心业务剥离，通过财务共享管理模式实现基础财务的统一，集团总部将财务部门中财务管理职能的工作从基础财务中剥离出来，能够帮助企业的管理层更加重视总的战略计划制定。总部财务能够充分利用财务共享中心的数据支持，为各个下属单位设定相应的管理目标，对各个单位的生产经营情况进行总体评价，有效地在集团内部各个单位之间的进行资源分配，保障资源得到最有效的组合利用。
　　2.2从基层单位的管理层角度
　　基层单位的财务管理工作重点，逐步由过去的传统基础财务向着计划、预算、预测、决策、控制分析等各个方面转变，更加注重基层单位业务层面有价值的活动，不再将财务的各个业务全覆盖，将基础财务分担给财务共享中心。保留基层单位财务管理的必要业务，有效发挥财务管理应有的职能，从而帮助基层单位集中精力在预算、控制分析等方面更好的决策，加强基础单位的生产经营管理。
　　2.3从财务共享中心角度
　　共享中心负责构建标准化的财务管理标准，通过应用财务共享机制，保证财务会计核算的统一性和规范性，更好的为企业决策和生产经营提供基础数据支持，以此来提高财务管理的整体效率。
　　企业在实施财务共享机制过程中，构建财务共享中心，通过依靠该共享中心能够为企业的各个业务部门提供规范化的财务服务，例如统一审核标准、核算标准。共享中心还能够实现对企业的全部经济业务进行标准化处理，对已录入的财务信息进行标准化统计，对上级财务及各核算单位提供数据共享。减少了由于各个部门对财务信息的需求不同而导致的数据的重复加工处理，更好的降低企业的运行成本。一旦共享中心体系成熟，可以借助大数据技术对各项财务信息进行深度挖掘，为企业提供专业化的咨询服务，以此来为企业决策提供帮助。
　　3.企业财务人员分工发生转变
　　财务共享机制实施和应用之后，会进一步提高企业财务管理部门的工作效率和工作质量，长期需要的财务人员数量会大大下降，工作效率会显著提升。虽然构建期初可能会带来一系列的问题，包括人员配置不充足、人员对变革抵触情绪增加、人员岗位职能界定不清晰等，但通过合理搭建体系架构能够使企业的财务人员得到高效配置，实现资源最大化利用，并通过各个岗位的职能优化，保证发挥每一名财务人员的优势，提高工作质量。
　　二、财务共享模式在企业财务管理中应用的优势
　　1.提高财务管理效率
　　企业在向着现代化发展过程中，传统的财务管理模式，已经不能够适应企业发展需求，某些管理行为还会进一步阻碍企业的发展。通过在企业内部应用财务共享管理模式，能够将企业的财务会计和管理会计有效分离，实现财务会计基础管理的集约化、专业化。通过对基层单位内部的财务流程进行梳理改造，减少各基层单位的财务管理工作流程。
　　1.1通过实施标准化的财务管理流程，細化了财务的操作规程和操作步骤，在开展具体工作过程中，每一位业务处理人员只需要负责某一项或者几个环节的财务处理工作，专业化程度更高，有利于财务业务人员更好的熟悉工作岗位，固化了基础核算人员的工作行为，保证财务业务质量的同时，提高财务业务处理效率和处理能力，缩短处理时间，提高工作效率。
　　1.2共享模式借助网络信息技术，企业的流程审批人员可以不受时间地点的控制，随时随地的在线审批，减少审批流程的时间;通过审批节点提醒以及审批时间考核控制，能够有效提高企业财务处理工作效率;通过审批留痕管理，能够提高工作质量，保证企业会计审核的及时性、规范性。 　　1.3由于集团内部各基层单位不需要重复设置会计工作岗位，节省了大量人力成本;通过资金等资源的集中管理，实现集团内部统筹配置，减低集团整体的资金使用成本，提高资金使用效率。
　　2.增强企业内部核算和管控的规范性
　　企业通过实施财务共享模式之后，能够实现财务管理的两方面转变：
　　2.1企业的业务部门能够向管理层提供准确有效的附件信息，财务共享服务中心能够在规定的时间内对这些信息进行统一处理、统一核算，有效减少了企业财务会计在进行账务处理过程中由于个人专业程度不同及职业判断不同而导致的处理差异。
　　2.2企业财务管理人员的职能范围进一步拓展，由过去的单一化的财务管理工作向着直接参与企业生产经营转变，财务人员是过去对外信息披露者转变为内部经营的管理者，真正实现了企业业务和财务管理的有效融合，保证了管理的规范性、科学性。通过对企业的各种财务数据进行深度挖掘和分析，可以进一步找出影响企业业务开展的主要因素，为企业专业化决策提供帮助，从而更好的指导企业的业务部门开展业务工作。另外通过与同类企业的财务信息进行横向对比，能够为企业成本分析提供更多可比材料，也有利于企业借鉴其他企业的优势之处，以此来提高企业的管理质量和管理效率。
　　三、企业财务共享模式实施存在的问题
　　1.个性需求难以协调的矛盾
　　在我国企业内部常常存在多級法人型治理结构，企业内部也构建了自己的法人治理框架。在这一管理模式之下，如果企业通过改进管理方式来加强企业的内部控制制度，需要面临很大的难度。企业在参与市场竞争过程中，需要企业开展个性化的内部控制管理，这种内部控制管理有别于其他企业的个性化需求。财务共享模式在应用过程中一个突出的问题就是如何在统一财务管理模式的前提下，兼顾不同企业的个性化需求。由于企业管理的共性需求和个性需求之间存在的矛盾，使得财务共享模式在企业中的适应能力较差。
　　2.财务人员的变革抵触
　　财务共享模式，在应用过程中必然有一部分人员在系统成熟化的过程中被信息系统替代，导致变革抵触情绪产生。新的模式也可能带来更多的重复劳动，例如信息数据要从基层财务部或者财务共享中心同时调取才能满足管理需要;或者面临权责不清晰的情况，财务管理本身就是分工配合的过程，单独剥离共享中心业务，与集团财务管理层、基层财务业务难以做到分工配合、协同共享。
　　构建财务共享模式过程中，对财务管理人员的专业水平、法律意识、职业道德等有很高要求。既要求财务管理人员具备专业化的财务管理理论知识，又要具备计算机、网络操作、大数据挖掘等方面的专业技能，同时在工作过程中还应保证与企业的各个管理部门进行有效沟通，保证信息传递顺畅。实施财务共享模式之后，原财务管理机构的工作人员的专业知识技能和职业技能要与现有的财务共享服务平台有效融合，又要在融合的过程中实现自身业务的快速转型，而在转型过程中，会导致企业内部管理的各种摩擦不断增加，进一步增加企业的内耗。
　　3.财务信息存储风险
　　财务共享模式在企业实施过程中，由于是将网络技术和财务管理技术有效结合，整个财务共享服务中心是一个开放的系统，这种开放性不仅体现在财务业务范围和信息披露上，还体现在企业的各项决策数据上。在财务共享模式下，数据在处理、形成、保存过程中都存在泄漏风险，财务共享将整个企业集团的财务基础数据集中管理在一个系统中，对整个系统的安全性和稳定性要求高。
　　4.技术应用的权属问题
　　共享中心的建设往往需要大数据、云计算技术的支持，大数据技术和云计算技术在应用过程中往往由独立的供应商提供。但在技术应用过程中，会根据企业的需求不断对共享系统进行优化升级。由于权属问题没有科学划分，很容易导致用户和供应商之间对整体系统的权属问题不明确。另外由于后期需要长期稳定的运营维护，而使用者对该技术系统只有访问权，没有控制权，权属划分如果不清晰，很容易与供应商产生利益冲突，对整体集团财务运行造成巨大影响。
　　另外在财务共享模式应用过程中，要想进一步提高企业内部的财务核算能力，需要依赖于供应商所提供系统的正常运行，而信息化系统在运行过程中稳定性受到外部多种不确定因素的影响，从而使得企业的不可控因素增加，面临风险增加。
　　四、企业财务共享模式实施应对措施
　　1.转变管理思维
　　要想确保财务共享模式在企业中得以顺利推进，就需要处理好组织变革挑战和财务人员观念问题。对于企业来说，通过推广应用财务共享模式，是对企业内部管理的一项重大组织变革，不仅意味着一些新的组织诞生，也意味着很多管理部门被淘汰，需要构建全新的组织模式。因此在财务共享模式构建过程中，一定要构建统一化的建设标准，对企业内部的各个财务管理框架进行重组，做好重点财务管理人员的开发与培训，及时提高工作能力，转变专业方向，注重培养管理型会计人员，保障企业的财务管理人员更好的适应新岗位的要求。在财务共享模式应用过程中，要加强学习型财务管理组织建设，从企业的战略高度出发，积极推广应用自动化分析工具，保障企业的财务管理工作能够向着规范化、数据化、高效化方向转变。
　　2.统一财务制度和标准
　　在推广财务共享模式过程中，企业不仅要考虑共享服务平台的建设，更应该研究共享服务流程是否符合企业发展要求。只有在确认制度统一得到保障的前提下，共享模式才能在企业中得以良好运行。企业在应用财务共享模式过程中，一定要结合自身企业发展规模、发展动态、发展方向、业务的复杂程度、结构变革的难度系数，综合选择建立共享服务模式。要结合企业的经营现状，再进一步推动企业的业务流程标准化、规范化。在业务标准的统一基础上，进一步提高企业的ERP信息系统集中度，优化系统前端业务流程，加强系统间的协同，这样对财务共享机制的推广应用有很大帮助。
　　3.供应商维护 　　企业应该在建设共享系统前，充分评估供应商资质和能力，做好供应商考评准入;与供应商明确会计软件供应商和企业之间的权责关系，确保企业的各项权属能够得到保障，确保双方合作的长期性稳定性。对于大型企业集团，应充分利用内部信息公司或部门的优势，实施财务共享模式的搭建，保证财务数据的安全性及系统运维的稳定性;对于外部供应商，也可以通过参股供应商公司来保障长期、稳定的系统支持服务。
　　在内部工作流程制定过程中，应该以信息系统有效整合为前提，还要根据内外部环境的变化，不断对整个系统进行完善和改进，确保整个系统构建和企業的实际运行情况紧密结合。此外应用云计算软件构建有效的财务共享服务中心平台，发挥系统之间的协同作用，有效提升信息质量。
　　财务共享服务平台除了保证整个平台拥有核心业务系统之外，还需要搭建相应的操作管理平台，以此来更好的支撑共享平台和企业之间的信息传递、人员互动、系统衔接，也依赖供应商对企业现有系统与共享系统的整合集成，集成度越高越有利于财务共享模式的推广。
　　结束语
　　综上所述，在大型企业集团实施财务共享模式，能够有效降低重复性工作，提高企业运行效率，实现数据集中管理，提升企业盈利分析能力，增强管理水平。但在实施共享模式前，企业应充分评估内部的收益水平及遇到的阻碍，不盲目上系统，确保剥离后的财务共享服务中心能够与企业集团财务及基层财务分工合作，提升企业整体的管理水平。
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