试析民办幼教集团全面预算管理体系的构建

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　　摘要：从目前来看全面预算管理的研究趋于成熟、理论体系较为完善，重要性也引起了民办教育企业的高度关注，但是在具体实施过程中，由于潜藏于各个环节中不同因素的影响，很多民办幼教集团构建的预算管理体系还存在一定的局限性，导致实施中存在诸多问题。本文将借助全面预算管理的相关理论基础，结合具体的工作经验，对A民办幼教集团的全面预算管理构建中存在的问题进行剖析，积极探寻进一步完善全面预算管理体系构建的有效对策，以期能够为同类型的民办幼教集团实施预算管理提供参考和借鉴。
　　关键词：企业;全面预算管理体系;存在的问题;完善策略
　　一、引言
　　2019年1月22日国务院办公厅印发《关于开展城镇小区配套幼儿园治理工作的通知》。《通知》要求“已建成的小区配套幼儿园未移交当地教育行政部门的应限期完成移交，对已挪作他用的要采取有效措施予以收回。小区配套幼儿园应由当地教育行政部门办成公办园或委托办成普惠性民办园，不得办成营利性幼儿园。”首先，国家关于小区幼儿园普惠政策的出台，使得已办的民办小区配套幼儿园必须转为普惠性幼儿园，保教费收费标准受到严格限制，幼儿园收入将大幅度降低，生存环境遭受巨大挑战。其次，尽管二胎政策已经全面放开，适龄幼儿不断增加，受到国内经济形势放缓的影响，加之周边普惠幼儿园软硬件设施投入已大幅度提升，非小区配套的中高端园的招生将面临前所未有的压力。如何以战略发展为导向，对未来一定时期的集团的经营活动和财务结果进行全面预测，将财务和非财务等资源进行有效整合，建立科学化、规范化、精细化的预算管理机制提高企业整体绩效和管理水平，降低经营风险和财务风险，应对激烈的市场竞争，已经成为提升民营幼教集团的核心竞争力，实现战略发展的关键因素。
　　二、相关概念阐述
　　（一）全面预算管理
　　全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定时间内的经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动企业战略目标的管理活动。全面预算管理关注的是一种全面覆盖、全员参与、全程控制的预算管理模式。
　　（二）预算管理的内容和方法
　　进行预算管理的内容主要包括：业务预算、专门预算、财务预算这三项内容。业务预算主要涉及企业的研发业务、销售业务和采购业务、生产业务、物流业务、人力资源成本管理、各职能部门运行费用业务、其他业务等。专门预算是不经常发生的，主要包括投资预算和筹资预算。财务预算主要包括：资金预算、资产负债预算、利润及利润分配预算。
　　三、民办幼教集团预算管理体系构建中主要出现以下问题——以A民办幼教集团为例分析
　　（一）A幼教集团的基本情况
　　A民办幼教集团成立于1998年，自创立以来国家对民办教育采取积极鼓励、大力支持、正确引导、依法管理的方针，逐步形成了集学前教育、早教开发为一体的民办教育机构。投资举办了百余家连锁中高端民办幼儿园，招生对象为中高端家庭的0-6岁的学前幼儿，园所遍布全国近二十个省市。经过二十年不断创新积极探索实现中英文双语课程、开发具有先进教育理念的幼儿教材，满足了几十万家长让孩子们接受优质学前教育的需求。
　　2019年以前由于产业竞争相对较小，该幼教集团的预算基本上都粗放管理，由财务部门进行预算编制，预算编制的内容也是根据单个园所的数据来完成，然后对在一定时期内的经营成果、资产负债、资金等进行统一的预测，遵照领导对各项财务指标的要求简单进行调整。2019年集团为落实国家政策，将半数以上的小区配套幼儿园转为非营利的普惠园，将剩余的非小区配套园所定位为中高端的营利性幼儿园。以求用普惠性幼儿园赚取口碑和知名度，用营利性幼儿园创造优质品牌谋求利润，更好的发展。
　　（二）A幼教集团预算管理体系构建中的问题
　　1.预算编制缺乏战略导向
　　A幼教集团实施预算管理的主要目的是想通过预算管理把重点放在生源预算、费用预算和利润预算上，对于投资预算、资本支出等涉及企业长远发展的内容没有足够的重视，特别是在新项目的投资时，往往只是董事长一人拍板决定，不进行项目投资预算。由此看来，作为一家民营幼教集团，A集团在进行预算编制时缺乏战略导向。正是由于缺乏清晰的战略发展目标，A幼教集团在未来的竞争中很可能面临巨大的风险和危机。
　　全面预算管理应该围绕企业的战略目标和业务计划有序开展，引导各项预算责任主体聚焦战略，达成绩效。预算编制缺乏战略导向主要原因是A幼教集团的管理者并没有从根本上认识到预算管理的重要性，更没有认识到预算管理与企业战略发展目标相融合的巨大作用。作为基层工作人员，对公司的战略认识不到位，也就导致预算编制工作很难以契合总体发展战略的方式来进行。
　　2.缺乏科学的预算编制方式和方法
　　A幼教集团目前采取的是：自下而上的编制方式与零基预算的编制方法相融合编制预算，各个层级共同参与，最高管理层保留最后的审批权。正是因为采取这种方式有些园所和部门发生了预算松弛，预算缺乏先进性起步到引导和激励的作用，违背了全面预算管理的初衷。例如有的园所人员超标，人力成本过大。另外，A幼教集团采用零基预算编制的方式也存在编制耗时长、工作量大、效率较低，不仅增加了人力资源成本，还使收益存在很大的不确定性。
　　主要原因是这种预算编制方式存在上下级之间的信息不对称，为了规避最终责任的心理因素，员工尽量少预算收入，多预算费用。预算时每一个项目都不以历史经营活动为基础，必须关注当期情况，要求一切工作从零开始编制预算。
　　3.预算的控制不到位
　　预算控制，是企业以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离预算标准的管理活动，是全面预算管理过程中的重点管控环节。A幼教集团的每一个园所和职能部门都是实施全面预算管理的具体单位，各职能部门的第一负责人也是预算实施过程中的直接负责人，集团从完预算编制到各职能部门实施情况并不一致，造成预算对实际行为的预控作用严重受损，严重影响管理水平的发挥。例如：有的园所认为只要编制完预算就算完成预算工作，在实际开展经营活动过程中并没有以预算为标准，对各项业务活动进行控制和监督，造成日常活动偏离了预算目标。集团也没有在月末或季末预算考核工作时对既定的预算目标和实际发生的数额进行对比和分析。A幼教集团的预算调整权力也没有相应的制衡机制，超預算或无预算的项目因为预算调整权的滥用而照样开展。 　　主要原因A幼教集团管理者对预算管理的认识还不充分、不到位。预算的编制与执行、组织工作都和企业的全体成员有着密切的关系，都离不开集体智慧的结合和集体行动的配合。A教育集团在预算编制与执行过程中没有建立科学完善的预算组织体系，将预算的编制和控制的责任都归属到财务部，使得预算管理无法落实到位。另外，基层教职员工一般以打工者的心态来完成工作，对预算管理本身并没有太多的理解和认识，并不希望用剛性的预算标准来约束自身的工作。
　　4.对预算的评价还存在片面性
　　健全的预算评价机制能够督促预算的顺利完成，A幼教集团目前的预算考核还较为简单，存在一定的片面性，考核的指标与内容也主要集中在对财务指标的考核上，只要完成年度任务，各个层级的职能部门可以按照一定的比例给予绩效奖励，并没有关注非财务指标的评价。另外，A幼教集团的预算绩效考核方式中并没有涵盖所有的预算管理涉及的业务环节，例如：对预算组织工作情况的考核、刚性预算和调整情况的考核等。主要原因没有建立科学完善的预算评价体系。
　　5.预算管理的信息化技术水平不高
　　A幼教集团虽然使用了信息化预算软件，但是工作人员对于信息化软件的使用还停留在表面。例如：在具体的操作中，A幼教集团的信息化程度还较低，除了财务部门之外，其他预算部门在进行预算编制时仍然采用最原始的方式来完成，也就是采用Excel表格的形式，并没有将现代化的预算管理软件引进到企业的全面预算管理系统中。Excel表格使用起来具有一定的优势，A幼教集团的员工和管理者普遍认为Excel表格比较便捷、上手快、容易掌握、成本低、具有较多功能，但是Excel表格并不能够满足企业进行全面预算管理对信息化提出的要求，各职能部门在进行预算管理中无法实现协同合作，不能自动获取数据，这也就导致无法对各项数据进行科学而有效的管理，预算数据的时效性大幅降低。
　　四、企业构建预算管理体系的有效策略
　　（一）以企业整体战略为导向，发挥全面预算管理的协同效应
　　A幼教集团管理者加强自身学习，提高对全面预算管理的认识，结合集团自身的实际状况，确定科学的战略发展目标、预算管理目标，使该幼教集团在国家产业政策变革汇总和激烈的市场竞争中，立足幼教事业获得更好的发展空间。例如：A教育集团可以根据自身的实际状况、外部环境变化的特征，将战略规划制定为：以普惠性幼儿园拓展市场占有率、加强对成本费用的控制、力求收支平衡，做到普惠而不普通;对中高端营利性园所加强师资管理、提高品牌影响和办学经验上差异化优势，提高集团效益。进一步明确普惠性幼儿园和中高端幼儿园具体发展目标和业务，各职能部门的目标。要求集团的每一个职能部门、每个教职员工都明确了解战略发展目标，知道自己在预算管理中该做什么，不该做什么。为了能够适应企业外部环境的变化，提升应对能力，A幼教集团还应设置弹性的战略目标，也就是在原来战略目标的基础上设定一个浮动的比例，为战略目标的实现提供保障。
　　（二）结合企业实际，采取混合式预算方式和多种预算编制方法相结合
　　A幼教集团的预算参与者，应包含最高管理层、各个园所的园长、骨干教师、重要后勤岗位工作者和普通员工。最高管理层与参与者就战略方向、战略目标、等问题进行相互沟通，层层分解和传递，从而正确引导员工为实现整体战略目标、可持续发展目标贡献自己的力量和智慧。预算编制内容不再是单一的年度财务预算编制，财务预算编制的目标也不仅仅是局限于上一年预算支出的简单复制和调整，所有预算编制的内容和指标都是建立在以实现企业战略目标为基本前提的基础上，为预算管理做好事前控制。还应充分考虑各园所、各项目、各部门的业务特点，基础数据的管理水平，管理需要，选择运用增量预算、零基预算，固定预算和滚动预算定期预算与滚动预算进行编制。
　　（三）避免纸上谈兵，优化预算的执行;积极应对突发事件，加强对预算的控制与调整
　　完成以战略为导向的预算编制工作后，最重要的工作是对预算目标的认真执行，并且严格按照预算的编制来实施和控制。预算的执行作为全面预算管理中的核心内容，能够保证预算目标的顺利达成。如果没有预算执行的事中控制，预算编制工作完成的再出色终究还是一场空。企业在执行预算的过程中应严格遵照公司战略的要求，准确把握好每个环节的预算，重点控制和监督公司战略管控重点的项目，加强对全面预算执行的审批过程进行管理，由预算执行审批相关人员按照集团内部控制流程进行逐级审批，以此来保证该企业战略目标的方向与预算执行控制的方向相一致。因此，A幼教集团应结合自身的实际状况，针对不同类型的事项制定出科学的、高效的预算审批流程、预算审批权限，并进行分类管控。例如，A教育集团各园所在购买大型玩具固定资产时，以全面预算为标准，对多家品牌供应商提供的玩具功能、质量、报价、安全性等多种因素进行比较分析后，确定供应商;签订购买、安装、调试合同;财务根据正规合法发票、验收入库单、付款审批单、合同相关条款支付进度款。每月末预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，对预算执行情况与预算目标或标准进行对比，找出差异分析。集团还要将预算执行情况传达到每一个园所和部门，使各部门对预算的进度和额度进行合理的掌握和控制。并且与各部门共同分析差异形成的原因，根据差异的大小和性质，提出相应的改进措施。例如：生源数低于预算的5%，溜生超过2%，对这些反映教育教学和整个管理水平的关键指标应重点加以分析，提出改进措施。
　　当发生重大事件时需要对预算进行调整，如果缺乏科学而规范的预算调整机制很可能使企业缺乏及时有效的应对方案，从而导致预算的实际执行偏离战略发展目标，因此，这就要求A幼教集团必须建立预算调整机制。完善的预算调整机制主要包括预算调整的范围、预算调整方式、预算审批的程序以及调整的时间。例如：由于预算的调整属于非常规事件，A幼教集团对于需要调整的预算应建立非常严格的审批程序，并针对不同类型的调整失效进一步明确规定相应的审批流程。 　　（四）制定科学的预算绩效考核规则，完善对预算的评价
　　构建科学的预算考核机制，一方面能够全面提高所有员工的工作热情和积极性，另一方面还能够全面提升企业的人力资源管理水平、推动全面预算管理的顺利实施，最终为实现企业的战略发展目标奠定基础。因此，A幼教集团应制定科学的KPI绩效考核机制，构建平衡积分卡考核体系，以财务维度为核心，其他维度为修正和补充，进一步完善对预算执行的园所、部门、教职员工进行绩效考核，将预算目标的执行情况纳入考核的奖惩办法，切实做到有奖有罚，公开透明。例如：A幼教集团应基于战略导向，利用平衡积分卡，把新生数、溜生数、幼儿出勤率、退费率等作为财务指标，将家长满意度、学期生源保持率、生源增长率作为客户维度指标;将师生比率、满园负荷率作为内部业务流程维度;将员工流失率、教师培训次数作为学习成长维度，对园所、部门和教职员工的业绩进行评价，让战略目标通过预算考核得以充分落实。
　　（五）利用OA信息系统规范预算管理
　　A幼教集团应充分开发OA信息管理系统完善数据库，根据不同权限开放各项档案信息、管理数据，做到管理层随时随地进行可以查阅调取预算数据，将预算编制、预算控制、预算分析、预算预警流程形成PDCA闭环循环管理模式。将会计核算系统、财务报销系统、人力资源业务系统、教育教学管理系统有机的结合，避免形成信息孤岛。
　　五、结语
　　综上所述，要想在激烈的竞争中站稳脚跟、稳步提升民办教育集团的办学水平，就必须充分借助全面预算管理的手段，从内部着手进行优化管控。因此，民办教育集团实施预算的过程中应树立战略管理思想，将其融入到预算管理的每一个环节，实现各部门的内部协同合作，对资源进行合理的配置和优化，实现全面预算管理的实用性，在大数据时代下积极探索更加合理的全面预算管理体系，为促进幼教集团的可持续发展奠定基础。
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